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【每日一干】看张瑞敏的焦虑和行动:到底拼管理还是拼产品?

作者:金错刀 来源:金错刀 公众号
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02-06

金错刀(微信公众号ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日一干货)


一位朋友,也是我比较很推荐的媒体人李翔,最近跟张瑞敏有个对话。李翔问张瑞敏了一个好问题,这个问题也是很多传统企业互联网转型最关心的:互联网转型,到底是拼管理,还是拼产品?


先看看张瑞敏的选择:


1、张瑞敏坚定不移的从组织和架构入手。张瑞敏自己说:为什么从组织和架构入手,而没有从产品入手?小米、甚至苹果,它看上去是从产品出发的,但是这些都是一种新东西,而我谈的是企业再造。其实一些新的互联网公司,它要长大了之后,也会面临这个问题:它能不能自己再造。


2、张瑞敏另一个很坚定的动作是打造小微平台。张瑞敏说:我只管两件事。第一个就是战略方向,小微到底怎么去做,在这个战略平台上你是不是符合我们的战略,仅此而已,具体怎么做可以由他去做。第二件事就是管驱动平台,如果他不肯动,这个平台能不能驱动他。


3、张瑞敏跟阿里合作后,受阿里最大的启发是:用户淘汰机制。张瑞敏说:阿里巴巴就是最典型的用户评价。其实并不是说你在淘宝上开一个网店一定发财,可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不着阿里巴巴,它是用户淘汰机制。我觉得不光是对我们,对所有的企业可能都是很好的借鉴。


张瑞敏还在下一盘大棋,而且也有一些不错的产品出来,目前对张瑞敏小微变革下判断为时尚早。


我只讲一个疑虑,在给一些传统企业做互联网转型诊断和咨询时,我们发现一个很大的问题:很多企业都是遇到问题才考虑互联网转型,他们都是处在一个非常态。管理和组织架构很重要,但管理问题是一个常态问题,靠常态的手段解决非常态的问题,非常纠结,也非常难,也很少看到成功的案例。而产品手段相对就比较简单直接,一款爆品就能产生很大的颠覆。


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===张瑞敏互联网颠覆的分割线:

来源:财经天下(微信ID:cjtxzk) 文:李翔


1978年之后短暂的中国商业史上,有三个人最早被推上商业领袖的地位,并且被视为不可动摇:柳传志、任正非和张瑞敏。


在这三人中,柳传志人情练达,最早被奉为商业“教父”。在同一代公司中,他创办的联想集团最早尝试惊人的跨国并购,最早进入世界五百强,至今仍然稳稳坐在全球PC市场龙头的位置。先后将联想集团CEO和董事长席位交给接班人后,柳传志转做投资,仍然雄心不小。


任正非最低调,因此也最神秘。华为在全球电信市场攻城略地,越是令对手恐慌,也就越令媒体好奇:它的创始人究竟是一个怎样的人,它究竟是一家怎样的公司。近两年来华为做手机品牌,成绩也是可圈可点。


张瑞敏则最“知识分子”。谈话时,他喜欢引用诸子百家,也喜欢引用从彼得·德鲁克到小艾尔弗雷德·钱德勒在内的管理学家。柳传志交游广阔,任正非更愿意同华为的客户打交道,而张瑞敏则更乐于同管理学家交往。他可能也是所有中国商人中最热爱阅读的一位,据称他一年要读上百本图书。


张瑞敏最著名的一句话是,“没有成功的企业,只有时代的企业”。这句话后来也被万科的总裁郁亮在各个场合反复引用。在张瑞敏看来,所谓成功,“只不过是踏上了时代的节拍”。这也是张瑞敏所说,企业都想长盛不衰,但事实上我们却很难看到这样的企业的原因,因为时代总会变化。于是,这句话的下一句就是,“所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存,但是时代变迁太快,所以必须不断的挑战自我、战胜自我”。


在这三个地位“不可动摇”的商业领袖中,受到时代变化冲击最大的也是张瑞敏。联想集团占有PC市场第一的位置,与此同时,在C端通过并购等手段进入包括手机在内的新的手持终端,在B端,则进入了服务器市场。除此之外,柳传志还可以通过投资来捕捉新到机会。华为经过多年努力,终于也在有技术门槛的电信设备服务领域做到了全球第一。开始积极进入消费电子领域之后,在必争的手机上的表现也不错。海尔所处的白色家电,却一面是众多竞争对手的林立,一面是来自互联网的倒逼。


与此同时,最激进的也是看上去最儒雅的张瑞敏。从去年开始,我们就被一贯低调的张瑞敏所发表的管理言论震惊。他引用查尔斯·汉迪的话称公司中间层已是“烤熟的鹅”,因此需要去中间层化;他表示海尔员工的薪酬应该由创造的用户价值来评定;最让人震惊的是他称要拆掉海尔这艘巨轮,把这家公司变成一个一个小舢板,他称之为“小微”。当然,他也说,并没有人进行过类似的尝试。


你可能会对他的这种雄心抱有怀疑,我们可以来引用一下时下流行的马云语录。2013年时,因为阿里巴巴集团战略投资海尔旗下的海尔电器,张瑞敏和马云坐到了一起。在管理上一向颇为自负的马云对张瑞敏赞不绝口:“(管理上)全中国来看,只有张瑞敏,他知道自己在做什么,他知道自己要什么……(我)在公司几次内部的会议也经常讲到,张总是中国真正的管理学的大师,真正专注于企业的管理和经营。”


在这个月(编者注:2015年1月)的月初,我有幸在青岛向张瑞敏提了一些问题,有可能这些问题也是大家所关心的。因此,分享给大家。


李翔:您把公司变小之后,平台上出现很多小微之后,您个人的管理半径会不会变得非常大?您怎么解决这个问题?


张瑞敏:这是管理幅度问题。过去传统组织规定的是,每个管理者管理幅度一般在八个人为最合适,八个人下去再管八个人,那八个人再管八个人,八八六十四,它是这么样下去。但是现在我们变成小微之后,不存在这个管理幅度的问题。在我这个角度上,我只管两件事。第一个就是战略方向,小微到底怎么去做,在这个战略平台上你是不是符合我们的战略,仅此而已,具体怎么做可以由他去做。


第二件事就是管驱动平台,如果他不肯动,这个平台能不能驱动他。这个驱动平台里头很重要一个就是薪酬,这是我要亲自来抓的。当然我也不是抓到具体人,而是这个平台的建设。然后再往前走,包括人力、财务、信息、战略,这些所谓的职能部门,它们已经合在一起了,它们就是一个平台。比方说雷神,雷神已经是在购买平台的服务,比如财务的服务、人力服务。


这两个平台是我要来管的。我不会管到具体哪几个小微,我没有这么去做。所以这就和过去传统组织完全不一样了。科层制一定是有一定的管理幅度,它是一级一级管理,而且过去学习国外(管理),人家就是一个直接上级,说中国老是很多头,不知道听谁的,而且还总结出来说,《圣经》上就这么讲的,你这一个仆人只能对着一个头。但这就是过去传统的(管理方式),现在我们做的已经完全不一样了,和管理幅度已经没什么关系了。


李翔:比如说小微主,他们需要跟您有汇报关系或者交流吗?


张瑞敏:小微在开始就是(从平台)拿生活费或者拿什么的,这是我们驱动平台给它驱动;最后要驱动到驱动到我们不管它,就是驱动它完全市场化,我和它之间只是个投资关系。有的是我们占大股,有的甚至我们占小股,但是在我这里是投资关系,我只是要你的正确方向下的利润。所以就和一般的上市公司开股东会差不多,只不过我和一般公司开股东会不同的是,我对它有战略方向的要求,也会提供服务。


李翔:我们都知道,大公司和大组织也会有自己的优势,不然的话它也不会存在这么长时间,比如说它可能能负担起比较高、比较大的是错成本;可能更有远见,会投入更多的资金在研发上等。您怎么来保持这种大公司、大组织的优势,还是彻底放弃它?


张瑞敏:你的这个观点还是要从到底是封闭的还是开放的角度看。如果封闭看,大公司是有优势的,比方说资金优势;如果开放看,你这不叫优势。你看我们现在,我们一开始也是这个问题,很多小微,我们觉得这点钱算什么,给它叫它去搞吧,我们就给它出钱。后来一看不对,不是钱的问题,它一定是驱动机制的问题。所以现在小微到什么程度算是开始起步了?是你能吸引进风险投资。风险投资基金感兴趣了,进来了,那你可以跟投,只不过是海尔在里头股份减少了。所以其实应该是大公司有大公司的优势,但是如果不开放,它一定变成劣势。我觉得开放它是资产,不开放它一定是负债。


李翔:我们都知道您跟管理学界的那些学者交流会比较多,不知道您跟一些业界的企业家是否有过交流?比如说我之前看到报道说海尔去参观过类似于红领这样的公司;再比如说现在比较热的小米,也是以管理扁平著称的公司。不知道您跟他们有没有交流,或者说有没有一些借鉴?


张瑞敏:借鉴肯定都是有的,对我们有益的,我们都会去借鉴。包括像红领,它其实和我们没有关系,它是做服装的。但是它变成一种个性化订制,这种个性化订制是我们很想做的。它那套做法肯定不会移植到我们这儿,但是我们会借鉴。至于其它那些,我们不是集团出面,底下那些小微,你自己觉得你可以借鉴谁,你都可以借鉴。但是借鉴不是目的,通过借鉴主要是看能不能整合进来社会化的资源。所以又回到这个问题,其实就是开放。


李翔:您为什么要选择从组织和管理的角度来驱动公司的变革,而不是选择从产品的角度,像苹果或小米那样,或者从商业模式的角度来驱动整个公司的变革?


张瑞敏:我觉得这是两个问题。小米、甚至苹果,它看上去是从产品出发的,但是这些都是一种新东西,而我谈的是企业再造。其实一些新的互联网公司,它要长大了之后,也会面临这个问题:它能不能自己再造。实际上,如果企业能够几次再造,它就更能适应市场;如果一个企业只成功了一次,一个组织不是经过多次改造,你根本没有什么竞争力。


从组织再造这个角度来讲,就是钱德勒说的那句话,企业成长就取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。因此你必须从战略和组织结构来(考虑)。而且他说这两者是从属关系,战略跟着时代走,组织结构跟着战略走,所以我们必须这么做。


实际上其它公司,包括小米这些互联网公司,它发展得非常快,但是发展到一定程度,在外界变化的情况下,它需不需要再造?它一定需要!它需要再造的时候,一定也是从战略和组织结构入手,这个跑不了的。


李翔:2013年年底,阿里巴巴也投资了海尔集团下面的一家公司海尔电器,我不知道您有没有跟马云、张勇他们有过沟通,您会把您这套小微化的东西跟他们沟通吗?他们会对这个东西有什么疑问吗?


张瑞敏:对,我们谈了不少,他们对这个肯定都是很认同的。


李翔:反过来阿里那套做法会带给海尔,或者给您有什么启发吗?


张瑞敏:阿里的做法,对我们也有很多启发。最大的一个启发就是我今天上午说的要有用户评价。它们就是最典型的用户评价。其实并不是说你在淘宝上开一个网店一定发财,可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不着阿里巴巴,它是用户淘汰机制。我觉得不光是对我们,对所有的企业可能都是很好的借鉴。


李翔:您经常讲互联网互联网,我不知道您通过什么途径来了解互联网、互联网的方法论或思维方式。是阅读吗?还是其他方法?


张瑞敏:阅读,我所有的互联网的书都要看,包括还没有翻译(成中文)的。




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