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搞不懂这三个成本问题,拿地就是破产的开始

作者:明源地产研究院 来源:明源地产研究院 公众号
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某地产集团企业的李老板遇到了一个举棋不定的难题:在企业储备的土地日趋减少,正忧心于下一个项目路在何方时,他收到一则某市某地块公开招拍挂的消息,这本是一个让人兴奋的消息,但到底拿还是不拿,李老板却犯难了。消息内容如下:


某市土地房地产交易中心受当地政府委托,公开挂牌出让某地块,土地用途为居住用地(安居型商品房用地)的使用权。公告显示,出让地块建筑面积6.482万平方米,出让地价定为14.69亿元,以此计算,其楼面地价成本为2266元/平方米,不允许更改。房价上限为安居型商品房的最高销售基准价,即8000元/平方米(含装修)。投标要求:参加投标的开发企业以“一次竞价”的方式将自己设定的房价装在密封信封,报价最低者获得该地块。


李老板知道,这块地的用途规定为安居型商品房用地,利润空间相对有限。根据相关调研人员反馈,目前该地块周边住房市场价早已过万,前段时间,在该市偏远区域出让的一块比该地块条件差很多的地,每平方米价格都超过了6000元。


面对诱惑,经过内心的挣扎,李老板已经意识到,以往的土地项目开发过程中,粗放式的管理模式下,成本管控只具有象征意义。那么随着行业的竞争,成本管理已经成为企业生死线上需要坚守的最后底线,成本管理将成为决定企业利润获取能力及竞争能力的最大考验。最终,李老板做了一个无比艰难的决定:组织人员,参与投标。


但在去报名的现场,却碰到了行业的龙头企业以及当地的一家标杆企业。能否拿这块地?如何做好成本管理?李老板有三个亟待解答的问题。


第一问
项目总投入是多少?产品单方是多少?预计目标利润是多少?


回答好这几个问题,是决定是否拿地的关键。我们都知道,项目总投入主要由三部分构成:项目总投入=开发成本+开发费用+税金(营业税\增值税及附加、土地增值税、企业所得税)。


目前,国家相关政策要求,房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30%,因此项目总投入指标非常重要,项目投资规模越大,自有资金压力越大、企业经营风险越高,同时对人力资源要求越高。


与此指标相关的是“项目投资额”,即当投资到现金流量由负转正时需要投入的资金,在该时点,企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发,便于企业筹备和调用资金。这是项目决策的一个重要衡量指标。


接下来,根据项目及产品初步规划,完成项目总投入计算后,需要计算产品单方成本,以及预计利润,投资回报率等。在投标拿地阶段,主要的难点在于根据项目定位进行成本的精确测算,需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上,依据内部的成本管理体系,对项目成本进行预测,以计算项目总投入,并将项目合理分期,提升项目开发节奏,并安排好后续的资金筹措等相关事宜。


但作为老板,估计有时也会有疑问:指标合理么?例如制定的目标成本本身是否合理?如果目标成本定得过高,对后续的成本管控就会失去实际意义。作为决策者,对于具体的数据并不太具有专业能力和大量时间去深入分析和研究。有没有简单的管理手段实现这个目标?


当然有,就是在企业内部推行标杆管理。


标杆管理,也称对标管理,其实质是基于标杆企业的实践改善和提升企业自身的管理和经营,即从企业自身的某领域出发,不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践,以此为基准进行比较、分析和判断,改善企业在该领域的管理和运营能力,实现企业的持续提升和改进。据《全球对标网络》的相关调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。


标杆分享:
上海某知名地产企业,为了提升项目运营水平,在内部设立有企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆:
一是内部标杆,根据集团内部不同类型项目、产品设定了标杆;
二是行业标杆,即选取了各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。
标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。对全国各区域的项目运营进行管控,依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段,将新建项目与标杆的多个不同指标,做同一口径的数据对比和分析,并根据分析结果,对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。通过这种方式,企业内部快速地树立起了“向标杆看齐,人人争做标杆”的良好管理风气,项目的成本管理质量和能力在短时间内得到了显著提升。


第二问
成本如何管控,才能实现目标利润?


房地产项目的成本管理,运营周期长、涉及环节多、专业要求较高,如何才能真正简单直接地管好成本?


其实成本管控并不困难,只需要做好四个重要业务过程的管控即可。




1、控目标成本:多版本逐级细化、逐级管控,责任成本分解落地


对于目标成本,一般存在着多个版本,例如土地版、方案版、施工图版、调整版,然后确定某一版本作为执行基准。比如方案版,分解到项目团队和责任部门进行考核。例如,某标杆企业A要求下一版本目标成本不能超上一版本目标成本的控制比例;某标杆企业B允许目标成本超上一版本在3%范围以内,超过控制线的,需要重新上报成本管理委员会评审,并重新评估项目收益率。



2、控合同:无规划不合同


在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确需要签订的合同以及工作界面,合约规划(也称合约分判、合同策划)是项目管理的重要手段,对采购招标、成本控制以及资金计划有直接的支撑作用。


合约规划就是要规划出一个项目将要签订的合同,总包做哪些?哪些材料设备甲供?哪些专业独立分包?还要将每个合约的目标成本与成本科目对应起来,确保目标成本的落地。招标立项、合同签订时,以合约规划为依据,并结合动态成本月度回顾,根据实际情况预测并修订待发生的合约规划。


3、控付款:无计划不付款


基于合同条款、形象进度或工程量审定结果,编制付款计划,形成月度资金计划,在审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款,没有编制、审批通过的资金计划,则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然,对于大额逾期未付款项带来的风险,如土地款,应该给予特别重视。


在面对各项目、各部门的资金计划申请时,集团总部要有明确的分配机制,避免只是会哭的孩子有奶吃、确保资金得到有效利用。


4、控动态成本:定期回顾,分级管控


建立分级管控体系,形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度,建立成本超标预警与跳闸机制,明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。如果合同签订或变更签证导致动态成本超预警线,触发预警消息;如果超强控线,停止业务执行。

由此可见,通过4个管控,可以实现成本过程的轻松管控。


第三问
成本考核应该抓哪几个关键指标?


作为老板,如何才能对成本团队的工作进行有效指导和评估?要想真实反映成本的管理水平,应该设计怎样的考核指标?很简单,只需要抓好如下3个指标即可:


1、目标成本变动率(扣除地价)


项目竣工结算或阶段性检查,目标成本变动率=(动态成本-目标成本)/目标成本*100%。

考核对象:成本、工程、营销、设计、开发等职能线负责人,各专业权重不同。

标杆参考:某客户的KPI (基准值:5%,目标值:3%,挑战值:2%)。

注:在某些企业的实际管理过程中,项目目标成本在编制时,就已经按一定比例或经验考虑和预留了相关的风险费用,对于该类管理方式,可以目标成本变动率为0%进行管控。


2、责任成本变动率


按目标成本明细科目分解到各责任部门,在相关科目成本结算或阶段性检查,计算该科目的责任成本变动率,计算公式为:目标成本变动率=(动态成本-目标成本)/目标成本*100%。

考核对象:成本、工程、营销、设计、开发等职能线负责人。

标杆参考:某客户的KPI (基准值:5%,目标值:3%,挑战值:2%)。


3、资金计划达成率


月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%。

考核对象:财务、成本、工程、营销、设计、开发、行政等各级资金计划负责人。

标杆参考:某客户的KPI (基准值:75%,目标值:85%,挑战值:90%)。

除此之外,有些企业还使用“工程签证比率”这个指标,即:整个项目的工程签证额/合同执行价×100%(合同执行价指甲乙方核对后执行的合同价),主要用于考核工程负责人。


标杆分享:目标成本变动率的管控

某标杆企业有着独特的管理模式,其目标成本控制能力远远超出其他房企:从立项到清算,其成本预算与最终实际结算成本之间的差距极小。据统计数据表明,其成本变动率控制均在3%左右。尽管不是业界成本最低,但是业界成本控制最稳定的企业。


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