罗森张晟：“新物种”没有抓住痛点，便利店创新“领先半步”即可

2018年开年，便利店业态的第一起重要合作案在合肥落地。罗森中国和南京中央商场签署安徽省唯一区域授权加盟协议。即武汉中百之后，中央商场成为第二家能够在特定省份中通过直营和二次授权模式拓展罗森便利店的企业。

在资本的驱动之下，便利店业态划分为“新”、“旧”两个世界。如果说把果小美、猩便利、永辉生活等品牌看做“新世界”的话，那么罗森、全家、7-eleven等日系品牌则是“旧世界”。

“新世界”躁动不安。无人便利、无人货架等新概念成为资本的宠儿，诞生不过半年即获得超过30亿元融资。而便利蜂、猩便利等新物种迅速渗透市场，其中猩便利已于近日宣布，通过店架协同模式完成超过1万个布点。即便是脱胎于传统零售商的永辉生活，在明确其“生鲜加强型便利店”定位后旋即加速扩张，并计划于今年开出1000家门店。

两相对比之下，“旧世界”稍显落寞。罗森此次进驻安徽，可谓给传统势力打上一剂强心针。它能否借力二三线市场，针对新物种发起反攻，即成为超越事件本身的重要意义。

在此背景下《第三只眼看零售》专访罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟，试图通过这位传统便利店品牌操盘者的视角，洞悉2018年的便利店“新旧势力”将如何博弈。

张晟则表示，新物种并没有抓住消费者痛点。他用“协和飞机”来作比喻，那是一架被称为“人类造过的最优美客机”，最终却因成本高昂与客源不足导致失败，不得不以一英镑的象征性价格出售。张晟看来，便利店创新，只需要领先市场半步即可。

几乎每个行业都在逾越规则，所有人都在离经叛道。回看2017年，无人零售虽然被诟病为““低估了人性的贪婪，高估了白领的素质”，却在资本市场上获得数十亿融资。反倒是稳步发展的传统便利店，鲜少有资本注入。便利店市场，将会上演一场”劣币驱逐良币“的戏剧性场面，还是在资本与技术助推下，进行物种迭代？

《第三只眼看零售》：过去一年，无人便利、生鲜加强型便利店等新业态频出，获得数十亿元融资。这是否说明，以罗森为代表的传统便利店正在失去市场价值？

张晟：我从不看重资本关心什么， 也许他们觉得我们像蜗牛一样爬的慢，因而喜欢快速迭代的新物种。

但是，无人便利也好，什么便利也好，都来的太早了一点。就像协和飞机与磁悬浮列车一样，技术诞生过早，却不符合当下的商业需求。他们实际上并没有完全抓住消费者痛点，其实很难复制和成长。

比如说今天很多的无人便利店，在理论上能通过技术解决人工、成本等痛点。但任何一个商业业态的成功，都不是依赖于技术来节省成本。而是如何让消费者在购物时更易进入门店，更易发现亮点，更易选购商品。

《第三只眼看零售》：如果说无人便利在商品、运营端的精细化能力相对较弱。但类似于永辉生活、猩便利等品牌，通过生鲜加强型便利店、店架协同等模式强势圈占市场。作为传统便利店的代表品牌。你是否看好上述创新模式？

张晟：便利店的第一要素是迎合消费者需要“便利性”的痛点，也就是“便利+”。例如在解决便利的基础上，加上生鲜、技术等等一切新元素，我相信未来都是一个不错的选择。但是，如果说你是把别的东西拿来“+便利”，比如“生鲜+便利”，我认为这和便利店本身的初衷还是有区别的，也就难以为目标客群精准提供日常所需。

短期来看，他们确实会对罗森产生一些影响。虽然很多人把我们称为传统便利店，但我们也在创新。我们很清楚，如果不变的话，就会落后。所以我们选择的是路径是看清楚之后，如何去领先市场半步。

《第三只眼看零售》：你所谓的”领先市场半步“是指什么？

张晟：要看清楚消费者和加盟商的需求所在，以消费者需求为例，我们看到的第一个痛点，是早餐、午餐时如何减少排队。因为消费者一般排队超过3、5个人以后，他会觉得不便，因而不愿意买东西。

所以如果能通过一些自助支付、无人支付、快速支付等技术来做，让消费者的排队时间更短，同时不用让我们为了优化服务体验，去增加更多的人力成本，这才是我们的目的。

《第三只眼看零售》：当罗森逐渐下沉到合肥、马鞍山等二三线市场，必然会与区域品牌处于同一赛道。例如以翻牌夫妻老婆店快速发展的中商惠民、芙蓉兴盛等B2B式便利店品牌，在抢占加盟商时极具价格优势。而类似于生鲜传奇等熟悉当地市场的本地化企业，也对消费者有着精准把握。面对上述对手，罗森如何实现突围？

张晟：我相信在中国市场，短时间内想开一万家店，甚至十万家店都不是一个梦。但是如何把加盟商管好才是根本，你能请的进来，还要能留得住，这才是关键。

在此基础上，我们更多的是看消费者，而是不是看竞争对手。虽然有句老话叫“知己知彼，百战不殆”，但还有一句是“知天知地”，所谓“天”是整个经济环境的变化，例如人均GDP水平就与便利店业态的生存环境息息相关；所谓“地”是指门店所在区域的风土人情和消费需求，罗森认为看这两个要素远比竞争对手重要。

罗森此前多被拿来与全家、7-eleven对标。但当他下沉到二三线城市，不少本土便利店品牌将会与罗森直面竞争。一方面，消费者会倾向于本地化更强的区域品牌，还是强化商品与管理的罗森，将成为罗森面临的第一道选择。

《第三只眼看零售》：此前，罗森长期深耕上海等一线城市，如今进驻安徽，可以说拉开了罗森大规模布局二三线市场的序幕。面对差异化巨大的区域市场，罗森如何规划战略布局？

张晟：目前来看，像合肥这样的城市大多处于待开发状态，我将它称为“爆发前夜”。罗森要做的就是提前布局，我们相信在中国绝大部分的省会城市，都会迎来这样的增长点。对比合肥与南京来看，可能在城市规模与人均收入上会有区别，但我们看好的是以合肥为中心，周边还有马鞍山、芜湖等不错的二三线城市，他们将成为一个聚合力较大的城市群。

在此基础上，罗森计划一年做透一个省份。未来与中央商场、武汉中百具有相似属性的企业，都有可能拿到上述授权。罗森将会以一年开放一到两个省份的速度，逐步拓展区域授权商。到2025年时，罗森将会在中国开出10000家门店。

《第三只眼看零售》：罗森目前共开出1400多家门店，以年均增长400家店估算，罗森在2025年时可开出4200家门店，这与罗森的“万店计划”差距较大。

张晟：目前来看，我们整体门店数已经达到1400多家，这为我们进一步优化罗森的价值体系，提升供应链稳定性提供助力。也就是说，罗森未来的发展将会进一步提速。

同时，罗森针对武汉中百、南京中央商场开放的“区域授权”不同于“区域大加盟”，这代表他们可以通过直营或二次加盟等方式在固定省份内拓店。未来，拿到这一权限的企业将会逐渐增多。届时，罗森体系如同细胞分裂一般，完全有可能实现指数倍增长。

《第三只眼看零售》：罗森进驻南京时曾做到单店日销超十万，罗森是否有计划不断增强单店运营能力，从而使其成为“新常态”？

张晟：任何一家新店的火爆和门店的日常运营其实是两个不同的概念，如果说一家便利店每天都是二十万元的生意的话，我相信每个店员都会做的精疲力竭。

但是长期稳定保持一个较好的业绩，我想还是有可能存在的。有南京作为案例，我们在寻找后期的区域授权商时，也会看重三个因素。其一是对当地的熟悉程度，因为只有区域零售企业，才最清楚当地客群的消费需求。其二是两家企业之间价值观的契合度，便利店是一个非常微利的行业，合作者需要花时间花精力去做很多事情，才能够把这合作做好。其三是能够与罗森形成互补，例如在供应链、仓储系统、门店铺位，当地资源等方面为罗森提供支持。

此次进驻安徽，对于罗森来说意义重大。相比较上海、南京等城市来说，合肥、马鞍山、芜湖等地的便利店消费习惯尚未成熟，且人均收入相对较低。据张晟透露，罗森计划与中央商场协商，在价格体系、开店规模、商品结构等方面进行调整，作出不同于江浙沪地区的差异化门店。

《第三只眼看零售》：相比较上海、南京等地，以安徽区域为代表的二三线市场消费习惯差异化极大。罗森此次进驻，如何避免出现水土不服？

张晟：根据每个地方的收入不同，罗森需要突出的产品特色、营销方式、开店规模、店面选择也会有所区别。比如在门店规模上，罗森规划二三线城市的布局密度必然会有所调整。罗森在上海可以做到200米至300米一家店，但在二三线城市可能需要一公里布局一家店，甚至更远才能生存。

以安徽区域为例，我们是抓取金字塔最顶尖的消费群体，还是往下走对标中间的消费者，都是罗森重点考虑的问题。

等我们的江阴基地建成，罗森也会在商品上作出更多差异化。第一是在菜肴的品类上将会有所创新，例如安徽特产臭鳜鱼便当、粉蒸肉炒面、老母鸡汤泡饭等单品都有可能纳入罗森的参考范围。第二是在口味上会进行区别处理，比如从上海引入经典鲜食品类时，会减少餐食的甜度等处理。第三主要是突出的重点将会不一样，目前还在商讨阶段。

《第三只眼看零售》：不久前，全家便利与易果生鲜合作在门店中引入生鲜经营，福建见福便利筹建鲜食工厂，意图强化商品差异化。面对诸多便利店品牌的业态创新，罗森如何进一步提升顾客粘性，持续保持竞争力？

张晟：罗森近期就会有通过跨界合作完成的创新举措推出，只要双方的客户群体相同，都有可能成为罗森的合作对象。我从来不会在合作前预设太多，而是有赖于双方沟通中的思想碰撞。比如说在品类优化、店型迭代、业态创新等方面都有可能布局。

罗森将会从两个方面持续强化，其一是进一步加强自有品牌的开发、营销、策划等能力；其二是继续优化罗森的买手体系。例如在鲜食板块，罗森主要会强化一些72小时之内的商品，包括丰富品类、新品拓展等环节。

《第三只眼看零售》：在区域合作的过程中，罗森是否依照初定战略持续推进？在此过程中，罗森如何攻克落地过程中遇到的难点？

张晟：罗森不是先干了再去想的企业，我们几乎没有进行过战略上的调整，只是在开店速度、供应链建设、双方的合作目标等方面进行战术上的微调。所以，“不可控”现象几乎不会出现的罗森中。【完】

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