新物种调研｜人均产值900万，5000名育儿顾问创造45亿销售额：孩子王是怎样实现盈利的？

“独角兽”孩子王开始盈利了！

在12月18日举办的中国母婴童行业领袖峰会上，孩子王CEO徐伟宏对外宣布：孩子王实现整体盈利，2017上半年净赚6000万元。

这意味着，创业八年的孩子终于跑通了它的会员制母婴店模式，开始自我“造血”。考虑到孩子王2016年新开门店67家，并在互联网技术开发、大数据应用上面投入较大成本，取得如此业绩实属难得。2016年财报显示，孩子王实现盈利的门店数达到77家，占比44%。

《第三只眼看零售》认为，与它的业绩相比，更应该关注其内在变化：孩子王正在“脱实向虚”——从经营实体门店向经营顾客关系蜕变，这将成为它区别于传统业态的关键点所在。

举例来说，孩子王去年销售额将近45亿元，这一业绩是由5000名育儿顾问完成的，核算下来人均产值高达900万元。那么，孩子王是怎么做到的？

孩子王的每位育儿顾问都通过“人客合一”APP连接到后台大数据系统（CRM-T系统），该系统容纳了1700万会员的海量信息。不断完善的大数据系统为育儿顾问提供了丰富且精准的营销工具，在其帮助下，育儿顾问只需凭借自己的专业知识和良好的服务便可实现成功率极高的销售转化。

孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏将这种模式总结为“经营顾客关系”，背后是孩子王对未来零售的洞察：全面数字化时代，实体店正在被重新定义——它的渠道价值在缩水（因为线上销售占比将逐步扩大），而它作为场景展示和线下触点的价值被放大，因此实体店的价值是一个动态变化过程。

在未来，实体店只是浮出水面的冰山一角，那么隐藏在水下的企业根基到底是什么？在孩子王看来，那就是具有高度黏性的顾客关系，具体而言，就是5000名育儿顾问与1700万会员之间的关系。有赞创始人白鸦认为这里面价值巨大。“有了这样的关系，理论上讲孩子王可以卖任何商品到它的目标顾客群”，白鸦表示。

站在“经营顾客关系”的高度再来审视孩子王的各种举动，无论是优化供应链、提升服务品质亦或是改造门店形象，其目的只有一个：打造企业与客户之间的“强关系”。

这也使得孩子王的战略重点有所不同。尽管与大多数企业一样，规模扩张依然是孩子王的发力点，但排在第一位的永远是提升会员的单客平均收入（即ARPU值：Average Revenue Per User）。据测算，平均每位会员能够释放大约两万元的消费额，而目前孩子王只能挖掘到其中的5%，未来潜力巨大。

正因这层逻辑，孩子王将其经营关键词定为：单客经济。

孩子王每年新增门店数量，截止到2016年12月31日门店合计174家

12月18日，《第三只眼看零售》再度来到孩子王南京建邺万达店。这是孩子王业绩最好的一家门店，8000平方米的面积一年销售额达3亿元，同一物业里的沃尔玛面积是其3倍，但销售额只是其1/3。

与两年前笔者第一次走访相比，这里依然客流旺盛，但门店的布局逻辑已经发生变化。在过去，孩子王建邺万达店分为快消品、日用品、玩具和纺织品几大模块。经过去年的升级改造，孩子王建邺万达店按照商品属性划分门店模块的方式被弱化，取而代之的是围绕客户需求而打造的各类中心，比如孕妇中心、成长中心、全渠道中心、会员中心、娱乐中心以及门店配送中心等。

“我们没有把门店定义为渠道，而将它视为线下的儿童生活社区。因此我们主打的是面积在5000-10000平方米的大店模式，并且围绕大型购物中心进行选址”，徐伟宏告诉《第三只眼看零售》。据悉，孩子王已经入驻全国40%的面积在十万平方米以上、商铺数超过300家的购物中心。

徐伟宏把孩子王的门店定义为“商品+服务+社交”，其实是把门店按照经营顾客关系的角度进行了重新定位。类似的，孩子王对商品也进行了重新定义。

按照传统定义，孩子王的商品分为“实物”、“虚拟”两大体系。实物性商品主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务类为主，例如，产后恢复辅导，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺培训，以及游乐、儿童摄影等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。

而站在“经营顾客关系”视角，孩子王将所有的商品和服务重新定义为能够满足消费者需求的价值点。孩子王将顾客需求研究到了可怕的地步。据徐伟宏介绍，孩子王团队统计过从孕妇到孩子成长至六岁这个过程中所涉及从吃穿用度到医疗、健康、教育、保险再到娱乐、社交等方方面面的需求点，共计有87项，而孩子王目前可以满足其中41项，剩余46项有待开发。

可以看出，孩子王借鉴互联网企业“产品经理”的方法论根据用户痛点来提供解决方案，这一模式远远超越了传统零售业关于商品“进、销、存”的思考。

从孩子王2016年财报数据来看，依靠销售“实物”商品产生的营业额占到了94%以上。但按照孩子王定义的客户需求点来判断其未来增长空间，《第三只眼看零售》认为，孩子王巨大的增量空间在以服务为核心的“虚拟”商品上面。

孩子王新一代门店内景

由此可见，孩子王创建了一个“类安利”的销售模式。不同的是，安利等直销企业采用的多层计酬模式有传销之嫌，而孩子王的销售模式只有“总部-育儿顾问”这样单层架构，从而避免这一尴尬。

在孩子王“经营顾客关系”模式之下，除了在商品和服务上面做足文章之外，有两类角色非常重要：一类是育儿顾问，另一类是后方支持的IT工程师。

孩子王目前拥有5000名获得国家认证的育儿顾问，此外还有500名红十字会认证的救护员、600名专业母乳指导员，上述岗位共同构筑起孩子王的竞争壁垒。从商业角度，育儿顾问就相当于孩子王的门店销售人员，只不过由于育儿是一件很专业的事情，新妈妈需要通过咨询专业建议来决定自己需要买什么商品的和服务。这使得育儿顾问以咨询的方式进行销售。在孩子王看来，做好专业的咨询和服务，便可获得客户的信任与认可，便可获得销售机会。

育儿顾问是在一线创造业绩的人员，是“听得见炮火声”的群体，而在其背后是一群默默无闻但又至关重要的IT工程师在支持。这是一群500多人的技术团队，占总部员工的一半以上，支撑起孩子王的大数据后台。

孩子王的育儿顾问通过自主开发的“人客合一”APP与后台大数据系统连接。这个被孩子王内部命名为CRM-T的系统为育儿顾问提供海量的客户数据和丰富的营销工具帮助其开展销售。与此同时，每个育儿顾问的业绩考核、日常考勤、奖励核算甚至营销资源等关乎切身利益的相关数据都会被“人客合一”APP记录、核算，从而彻底解决了激励机制的问题。

举例来说，当某位育儿顾问经常联系的会员到了孩子王某家门店，系统就会自动提醒育儿顾问要做好接待工作。这也是孩子王在一些城市的渗透率到达100%的诀窍所在。《第三只眼看零售》了解到，在南京、常州、合肥、盐城、淮安、芜湖等城市，孩子王渗透率达到了100%。也就是说，在上述城市，但凡有6岁以下儿童的家庭必然是孩子王的会员。

“孩子王在每一个会员身后放置了两个角色，一个是工程师，一个是育儿师，前者通过数字化手段高效响应用户需求，后者则通过服务与会员建立情感上的深度连接。”徐伟宏表示。

另一方面，要打造一个“育儿顾问+IT工程师”这样的会员体系，需要有一种机制来保证会员数量的持续增长。除了自然到店的顾客之外，针对会员进行的活动营销成为孩子王扩大会员的有效手段。

据悉，每个门店每年平均要做1000场活动（2016年后调整为768场），算下来每天至少要做三场活动，以此来促进新会员的不断加入。这也使得总部对门店的考核增加了一条重要指标：活动完成的数量和质量。KPI的传导使得门店店长也更加关心这些事情：活动完成的情况如何、转化率是多少？员工状态和积极性如何？他（她）们的知识专业度如何？

《第三只眼看零售》获悉，孩子王每一场活动转化率几乎可以达到100%，也就是说：只要来参加活动的，基本上都被吸纳为孩子王的会员。而在孩子王对会员的定义：只有在孩子王购物的消费者才算会员。如此算下来，每场活动的转化率也是非常之高。活动即营销，营销产生利润——这便是孩子王以“顾客关系管理”为核心盈利模式。

“产品平台化、平台生态化、生态智能化”，在本届中国母婴童行业领袖峰会上，孩子王CEO徐伟宏提出了这样的口号。

商而优则共享！这意味着，孩子王跑通自己的模式之后开始要共享其数据、物流、商品等方面的资源，对外“赋能”，搭建平台。孩子王并非第一个吃螃蟹的，在它之前，永辉超市也提出开放共享，构筑大众创业平台的想法。

从永辉到孩子王，为什么零售企业做到一定规模都会开放平台，它的必要条件是什么？《第三只眼看零售》认为，有两个核心条件必须满足。

首先是聚焦某一垂直领域。唯有如此，才能形成壁垒，树立门槛。比如永辉聚焦生鲜这一细分领域，永辉高层表示永辉将成为一家食品供应链企业；而孩子王则聚焦母婴童这一群体。徐伟宏表示，人以群分，0-3岁这一消费群体的共性是最大的。

其次是具备互联网式的扁平化组织架构。永辉合伙人制度的推行使其组织架构彻底扁平化，最终形成华为那样的“水样组织”；而孩子“人客合一”的理念虽然没有明确提出合伙人的概念，但其考核明晰，并形成“总部-育儿顾问”这样彻底扁平化的组织架构，也是殊途同归。

《第三只眼看零售》认为，在线上线下大融合的背景下，孩子王在做的一件事情就是在母婴童市场这个垂直领域里面，将“标品”进行“非标化”解构，比如在标准的实物商品中增加以服务为主的虚拟商品。

这样做有两个好处，其一是实现商品和服务的多样性，形成从线上到线下的生态系统，也是其“经营顾客关系”的必要条件；另一个好处是有效阻止了纯电商业态的野蛮进攻。

笔者判断，在母婴童这个垂直领域，未来做得最好的不一定是阿里或者京东这样的电商巨头，或许是孩子王这样能够在垂直领域打造闭环的“新物种”。【完】

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