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[金案例]破坏者美乐乐:“自宫”家居行业的三把狠刀

作者:金错刀 来源:金错刀 公众号
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04-13

文/金错刀(微信公众号ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日一干货)

采访/龚进辉(金错刀商学院 编辑)


——传统行业“欲练神功,必先自宫”为何这么难?

——什么是美乐乐颠覆传统大卖场的互联网之刀?


最近跟美乐乐CEO高扬做了个案例对话,美乐乐无疑是家居电商行业中的奇葩,也是传统家居行业眼中的破坏者。2008年从淘宝起家,后转战天猫,2011年出“淘”自建B2C商城,同时开设线下体验店,经过短短3年高速发展,2014年销售额突破30亿,体验店猛增至350家,实现从淘宝小店到电商大鳄的完美蜕变。


“电商的核心不只是卖货,而是通过电商渠道撬动供应链,砍掉行业暴力、浪费,从而提升企业核心竞争力”,这是美乐乐CEO高扬的一句狠话。价值链覆盖美乐乐供应链的各个环节,高扬在供应链上到底挥舞几把狠刀?


答案是三把狠刀,刀刀致命。


一是渠道成本之刀。凭借线上用户对地理位置不敏感,美乐乐线下体验店主要开在租金便宜、便于用户寻找的偏僻之处,租金仅为大卖场的1/3,同时平效是大卖场的3倍,所以整体效率是大卖场的9倍,渠道成本控制在总营收的15%以内。


二是生产成本之刀。互联网产品只有爆款和长尾,爆款通过改变与生产厂商合作方式,从手工型内销厂转移至自动化外销厂;长尾通过自有品牌和独立渠道来降低成本,避开现有生产厂商承担加盟费用,同时供应链拓展至越南、印尼等低成本国家。


三是物流运输之刀。陆运不仅使成本居高不下,而且产品折损率相应增加。美乐乐始终追求规模为先,通过整车运输和走海运两种方式来降低成本。


金错刀商学院本期的案例,用“人性、破坏性”之刀解读一下美乐乐。


以下是美乐乐CEO高扬的案例口述和对话(未经本人审阅):


美乐乐出“淘”:做大艰难


2010年我担任敦煌网CTO,由于个人原因我打算离开北京,恰好几个开家居淘宝店的朋友邀请我一起参与,当时我没想太多便前往深圳,完全没有创业想法,甚至连商业计划书都没拟好,没想到加入美乐乐之后一发不可收拾。


家居电商非常难做,非标准化产品、单价高、物流和安装成本高,当时用户最大痛点是服务满意度不高。用户在天猫购买看不到实物,生产工厂主要在广东一带,发货后容易引起服务纠纷。比如一张桌子从广东发到北京,途经五六次物流,拆开后发现有磕碰痕迹,根本无查明问题出在哪,造成责任划分不明确,用户购买积极性不高,实地体验和售后服务管控等细节充分暴露用户在购买决策过程中体验不佳。


同时,我们发现天猫开店只能吸引低层次用户,无法覆盖主流消费人群,真正想买舒适家居或装修新房的用户根本不敢在天猫购买。一是电商主要通过图片销售标准化产品,而家居是非标准化产品,图片和实物之间存在差异;二是图片无法传递更多准确信息,比如床的软硬度、舒适度、光滑感等产品特征很难通过图片和文字传递。


真正促使我做出“逃离”淘宝的原因是看到天猫开店的局限性:盈利可以,做大艰难。淘宝电商生态下滋生恶性竞争环境,好产品一旦畅销立即出现无数仿冒品,2011年我们思考是否可以通过垂直B2C平台+实体店的方式来解决问题。


当时我们公司规模小且资金不充足,而开实体店成本不低,所以决定启动融资,不幸的是融资时碰到一个大难题。2011年垂直B2C概念大热,主流投资理念是投给干掉中间环节的电商企业,比如把门店干掉的鞋类、服装企业成为投资大热门,投资人很难接受开线下店的电商企业,而当时O2O概念尚未流行,美乐乐的发展模式与投资理念截然相反,花了很大力气才搞定融资。


自宫第一刀:开店成本砍掉2/3


美乐乐价值链主要分为三部分:渠道成本、生产成本、物流成本。很多人认为线上成本已经很高,再开线下店增加成本,后来我发现这种想法过于片面,零售特点是不同区域价格不同,就算同一栋楼靠街和靠背后价格也不同。


我们开体验店满足三个要求:一是面积500到1000平米,二是用户能轻易找到,三是越便宜越好。所以体验店主要设在偏僻、便宜之处,全国平均租金50多元/平米,仅为大卖场或零售店的1/3。由于我们主力客流来自互联网,不是线下逛店一路逛过来,所以地理位置所起作用不大,相比入驻大卖场,美乐乐省下一大笔店铺成本。


一般而言,开店位置越贵,平效(终端卖场1平米的效率)越高,以抵消租金成本,我们恰恰相反,平效是同类卖场的3倍,通过线上导流线下展示,整体效率是传统卖场的9倍。同时,我们开店从来不会失败也是优势之一,由于线上用户对地理位址不敏感,只要满足上述3个开店要求,通过后台查看某地区UV数,只要月访问用户超过几万,开店盈利自然不在话下。


不可忽略的是,经济大环境造成大卖场生存状况恶化,其疯狂扩张导致平效逐渐变低。行业效率降低造成城市家居卖场断货严重,最终卖场、经销商、工厂盈利困难。美乐乐渠道成本主要包括广告和租金两大部分,前者营收占比不到10%,后者占比5%到6%,整体渠道成本控制在15%以内,而大卖场光租金一项占比便高达40%,租金+广告占比接近50%,我们在渠道成本上形成巨大优势。


不受地理位置影响大大提升开店存活率,促使我们在全国大规模扩张,第二年狂开110家店,而且没有一家倒闭,目前我们在全国共有350家体验店。相比之下,传统行业无法效仿我们的做法,一是做不到疯狂扩张,二是开店2年之内倒闭率维持在30%—40%,需要付出巨大成本。


自宫第二刀:死磕爆款和长尾产品


电商渠道销售产品主要分为两类:爆款和长尾。先说爆款,美乐乐爆款优势明显,通常一张床的销量是同类产品的10倍以上,布艺床单月销售几百套,最高时期售出2000套,这放在传统渠道中简直无法想象,所以我们与生产厂商的合作方式相应发生改变。


如果单月仅售出20套床,工厂生产方式维持在手工型,不可能实现办公自动化。如果单月销售几百套甚至上千套床,生产源头从内销厂转移到外销厂,类似于富士康走大规模生产路线,以流水线的高效方式来生产家居。美乐乐爆款效益好的本质是走量,单月销售30张床和300张床价格肯定不同,从出厂到零售拥有巨大优势。


再说长尾,别人卖5张床,我们也卖5张床,不同之处是我们直接从工厂拿货。工厂成本分为生产和非生产成本,1000元桌子包括材料、人工、厂房等与生产直接相关的成本,同时招商加盟、代言、展会、市场推广等非生产成本极高。工厂产品有出厂价,必须达到40%毛利率才能维持工厂盈利,所以桌子出厂价定为1600元才能维持工厂正常运转。


与之不同的是,美乐乐采取不用工厂品牌和不走加盟商渠道的做法,自有品牌和独立渠道使成本下降。一般外销厂没有品牌,内销厂有些有品牌,比如筑家、全友,由于无法摆平双方利益关系,同一品牌很难同时适用于线上线下渠道,造成工厂不敢用自家品牌对外销售,只能单开一个子品牌来运作,而美乐乐享有子品牌线上销售权利,产品出厂价仅高出30%左右,凸显价格优势。


同样一张1000元床,我们拿到的出厂价是1300元,而不是1600元,再加上渠道成本低,产品售价只加价70—80%,1300元床正常情况下2500元左右售出,而加盟商定价模式一般是在3到4倍标价基础上再打折。1600元床乘3倍打折后基本在3500—4000元水平。相比之下,我们长尾产品也比大卖场便宜,根本原因是避开现有生产厂商承担招商加盟费用。


可以预见的是,未来美乐乐产品生产优势将更明显。多年供应链管理经验使我们憋出最厉害的大招:把很大一部分产品放到越南生产。家居本身是一个劳动密集型、低附加值、高污染行业,发达国家基本不存在,中国从发展中国家跃升到发达国家后,人工成本随之增加。广东工人人均工资4000—5000元,越南仅为1200—1500元,人均工资是越南三倍;越南一亩地平均租金是3—4万元,中国至少是几十万,越南土地成本与中国相差10倍;除此之外,中国原材料、能源等方面均不如越南。


除去生产成本高的家居用品,工人平均年产值超过20万,过去年薪2.4万(2000元月薪计算)占比接近10%,工厂还有些许利润;现在年产值未明显增加,但工资占比已达20%,工厂营收压力倍增。我预计未来5-10年,中国工人工资将上升到6000—10000元,届时工厂将出现大规模倒闭潮,所以中国低端劳动密集型制造业急需产业升级,服装、鞋、玩具等向海外转移已成为行业大趋势。2013年,我们未雨绸缪紧跟行业趋势,供应链从国内拓展至全球,目前30%家居产品是从越南进口。通过全球供应链深度整合,使产品生产成本大大降低,从而形成价格优势。


自宫第三刀:运输成本


我们主要通过两种方式运输,一是整车运输,一辆车全部装载自家产品,陆运坏损率高在于不同公司的产品拼车,拼车途中再经过5—6次装卸,而整车运输则截然不同,量大可以分拨装卸。二是海运,海运成本低廉,从越南进口产品必然走海运,广东生产的家居运到天津或上海也走海运。


我认为产品运输最重要的是规模为先,只要有足够规模才能降低成本。大部分中国家装厂商规模小,无法在物流上节省成本,只有大公司才能在物流环节压缩成本,2013年美乐乐销售达20亿,2014年销售突破30亿,目前全国设有15个仓储中心。


电商核心是撬动供应链


传统企业自建招商加盟、业务采购、出口等渠道体系,很容易把电商当作另外一个渠道,只是以增量形式发展业务,围绕生产、运输、服务等环节的成本结构不会发生巨大改变,这是传统家居行业的普遍做法,比如苏宁、国美等传统门店开在人流密集区。


相比之下,互联网模式完全以电商为驱动,体验店开在租金便宜处,不在原有店铺基础上做增量;电商模式铺开以后,零售、生产模式、物流运输都必须相应改变。这意味着传统企业是旧房修补变新房,电商是搭建全新结构造新房,整体供应链效率大大提升。


互联网公司之所以快速发展,传统企业转型艰难,我认为根本原因是理念不一致。所以我一直坚信,“电商的核心不只是卖货,而是通过电商渠道撬动供应链,砍掉行业暴力、浪费,从而提升企业核心竞争力”。


传统企业转型趋势:门店+互联网


一般传统零售企业设立线下门店,面对互联网日益猛烈的冲击,我认为传统企业必须做好门店互联网化。门店互联网化有两层含义,一是互联网吸引用户到线下落地,门店本身也需要迁移;二是门店管理数字化,商品SKU、销售精细度等库存管理比传统行业更灵活。


比如,一个服装店销售100种款式衣服,如果资金不充足,平均每款只能进100件,由于每款衣服需要保留一定库存,所以畅销款进200件,非畅销款进50件。但实际销售过程是畅销款200件远远不够,可能3天便销售一空;非畅销款哪怕只有区区50件,可能需要一年才能卖完,结果畅销款错失大量销售机会,非畅销款积压过多造成库存损失。


互联网玩法则不同,商家每款衣服平均只进10件,进500种不同款式,用户能明显感受到产品数量的增加,对零售商而言,库存管理从1万下降到500,自然减轻销售压力,而且不会损失任何销售机会,库存折损率也将大大降低,这才是门店互联网化的核心。门店互联网化后提升效率,互联网引流、库存管理水平、市场占有率、销售机会都强于传统门店。


我认为未来传统企业转型必须从门店互联网化入手,慢慢改变供应链结构。过去传统企业每年举办订购会,电商订货后给供应商布置任务,结果导致电商库存堆积严重。现在互联网填平信息鸿沟,使生产厂商更贴近市场,传统企业销量增加厂商加紧生产,销量下降厂商暂停生产。互联网永远只有爆款和长尾产品,爆款快速走量,成为公司重要盈利手段,而未到销售旺季时,没人能准确预测爆款指数,所以必须通过零售端升级来带动供应链端换代。目前看来,传统企业很难下定决心对企业进行彻底改造,这是通往未来的正确方向,需要传统企业一步步变革。


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