2018年，每个地产人都应该是成本总！这6个错，房企犯1个就可能破产

过去的2年，在地产行业，我们已经看到了很多收购案例，还有一些破产案例，其中不乏中等规模的房企。

房企被收购或者破产，背后的原因很复杂。

明源君认为，不管原因多么复杂，其最终的表现，一定是资金链的断裂，是财务出了问题。

房地产的金融属性本来就很强。2018年，这种属性将进一步加强，每个地产人都应该站在成本总的角度，来思考问题。

为什么呢？其实如果深入想想，你就会发现：

过去1年大部分行业、政策变化带来的问题，最终都会转化为成本的问题、财务的问题。

换句话说，如果在成本思路上有突破，大部分行业、政策变化带来的问题都会迎刃而解。

明源君下面列举周期、现房销售、存量等6个行业剧变，来说明这个问题。

应对这6个变化的时候，都需要用到成本思维，而只要犯一个方向性的错误，就可能破产……

在长周期慢增长下扩张

必须有可以穿越周期的钱

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当下的地产行业，马太效应严重，很多房企认为“规模就是一切”。

2017，融创在努力冲规模、努力并购，一些中型房企，把融创作为风向标，自诩“小融创”，也大量买地、收并购。

他们中的少数，在2017已经出现问题。还有一些，则将在2018和之后出现问题，最终可能不得不把自己卖给融创等巨头。

为什么？他们对自己和融创之间的能力差距认识不足。特别是“穿越周期的能力”认识不足。

孙宏斌在2016年年底的一次演讲中说的很清楚：

“在经济下行压力大的时候，有很多并购的机会。谁能借更多的钱、更便宜的钱、更长的钱，可以穿越周期的钱，就有很大的优势。如果有这个机会不去做，反而减杠杆那是不对的。”

可惜许多房企只看到了自己希望有的“机会”，而没有看到“穿越周期的钱”这个前提。

什么样的钱可以“穿越周期”？

钱要“穿越周期”，有2个前提条件：一个是利息很便宜；另一个是还钱期限比较长。

如果你借到的钱年利息只有2，杠杆不高，而且10年后才需要还，那么这笔钱就能穿越周期。

因为，房价的上涨即使很慢，算上CPI，也必然能覆盖你的财务成本，你不怕等待整个周期，还有继续加杠杆的能力。

如果你借钱的利息是15，杠杆很高，2年后就要还，这个钱肯定不能穿越周期。

因为中央不希望房价大起大落，房价每年涨幅会低于15%，等得越久亏得越多，杠杆越高越危险。你唯一的选择，可能就是快周转。但如果你拿地太贵，再遇到限价等调控政策，马上就卖可能也是亏本。

无法快周转也无法等待的项目，资金链就会出现问题，这样的项目多几个，这家房企就会出问题。

当然，上面这2个是比较极端的简单例子，大部分房企的利息和还款期限，介于这2者之间。你家的钱是否能穿越周期，你可以算算看。

你可能会问，怎样才能借到便宜的、可以穿越周期的钱？主要有二个渠道：

一、提高信用等级

在海外融资一般都是依据企业的信用等级来算成本，信用等级越高、年利息越少。民营企业低到3--5个点的，基本已经是极限了。

而一些国有房企享受主权评级待遇，有的国企只有2点几。

在国内，还有一个市场，是隔夜贷款周转市场。今天借钱，明天就还，年化利息只有1.8----2.8。这几乎是国企独享的。这个市场也不小，如果循环起来，就可以有一笔长期使用的钱。

二、金融创新，比如内保外贷、外保内贷

内保外贷就是国内银行出“保函”和国外的金融机构借款，之后再通过合法的渠道，让国内的公司拿到这笔钱。

国内出保函有三种担保：拿钱担保、资产担保、信用担保，其中纯资产抵押最好。内保外贷的财务成本，大约由四部分构成：利息（0.5--1.5）、国外手续费（0.6--1.8）、国内手续费（0.6—1.5）、贸易费用。最终的成本可能会低于2.5。

外保内贷是公司向境外机构申请开具融资性的担保函，最终财务成本可能也很低。 

现房销售越来越多

 要学会“慢周转”赚钱

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即使抛弃周期的因素，以后做快周转也越来越难了。

为什么呢？因为很多土地销售的时候就规定了要“现房销售”。而且这个政策还在进一步推广。

如果要现房销售，多层最快可能要10个月，高层可能要1年以上。北方寒冷，可能要更长时间。

慢周转、中周转，与快周转的盈利模式，是完全不同的。

1、  快周转的核心，是要尽可能节省财务成本、提高资金效率；

2、  慢周转、中周转的核心，是要让每一天的时间，都产生高价值，最终能够变现。

中周转的核心模式，是耐心打磨产品，获取溢价。如果能做豪宅的，坚决做豪宅。

而慢周转中最有代表性的模式，就是“城市运营”。

“城市运营”就是在一个比较大的、还没有怎么发展的区域，参与规划、长期经营、获取回报。

城市运营产生的三大红利包括：

1、城市发展红利：完全属于开发商

做城市运营商，能以相对低廉的价格获得土地，许多时候还可以获得政府的“返利”。

对于城市运营商来说，虽然进入的区域需要从头建设，但所有的溢价都归自己所有。

比如瑞安在20年前，拿下现在上海新天地附近的地块做城市运营，把整个街区都打造得很有文化。旁边的“翠湖天地”住宅区2002年6月7月开始销售，每平方米售价就高达17000~25000元，而当时周边同类项目价格还不到8000，溢价100%。

2、租金、服务、投资红利：非常稳定，可以抵御周期性风险

上海新天地经过20年培育，租金收入是非常好的。年平均投资收益率达到了8%至10%，高于上海优质零售商业地产年均7%~8%的收益率。而整个瑞安持有商业、办公等，2016年租金和相关收入达到17.16亿，2017年上半年租金和相关收入为9.46亿。

持有从短期来说或许赚得少，增加成本，但是它有持续现金流，有稳定现金流就可以用来贷款，在危机时刻还能起到挽救公司的作用，这个成本是没办法计算的。

当然，长期持有优质资产，还可以产生别的红利，明源君下面继续来说……

自持地块越来越多

存量时代来临

成本人要自己“洗脑”

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开发时代，盈利模式主要就是卖房，卖得越快越好。而现在，很多地块“只租不售”，还有的“半租半售”。

事实上，自持未必是件坏事。

存量时代，优质资产就是要长期持有，按照增量的逻辑迅速卖掉反而亏了。

一位地产老板说，自家房企从做住宅改做产业地产的时候，原有团队的思维无论如何也改造不过来。最后没办法，只好打乱原有团队，在异地组成新团队，“洗脑”一年，才完成转型。

明源君觉得，要完成盈利模式的转变，房企老板、房企成本人们可能也得自己“洗脑”。

持有的盈利模式，说简单也简单：

一是靠租金；二是靠物业增值；三是靠运营服务收入；四是靠投资相关项目。

这4种盈利模式，互相补充，比如运营服务的好、入驻的相关项目好，租金就会上升，物业就会增值。

如果运营得好，当然是持有越久赚的越多：

1、  按现在房价算，公寓的租金回报比可能是3%，但是如果你是3年前就持有的，当时房价比较便宜，按当时成本算现在的租金回报比已经变成了7%。

2、  10年前、3年前持有一个房子到现在，物业增值了多少，大家心里都有数。

3、  服务赚钱，当然是时间越久客户粘性越高，盈利模式越成熟。

4、  如果入驻、入住的公司、个人是经过筛选的，投资给他们当然更容易获得成功，租金也可以溢价。

明源君下面举3个例子来说明持有的价值：

❶ 恒隆在香港上市，市值八九百亿港币，它其实持有的物业不怎么多。新鸿基2016财年的销售收入为407.9亿港币，净利润334亿港币，目前市值更是高达3679亿港币，因为它玩的是租售并举的模式！

❷  北京国贸三期30年不声不响干了100万平米，现在估值超过1500亿。但是它没有销售额。

❸  美国许多资产管理公司一管理就是几百上千亿美金的资产，西蒙地产市值高达520亿美金。而开发商的市值高的，也就一百多亿美金。

当然，有的地产人会说：上市毕竟是少数人的事情，如果规模没有那么大，按10年、20年来回收投资，太慢，还是亏了。其实现在，不管你的规模如何，你的身份如何，只要经营的好，都可以发行REITs……

目前在国内已经或确定发行存量REITs的有三家：新派、保利、旭辉。

其中新派是租赁企业、保利是国资房企、旭辉则是民营房企。新派的数字虽然很好看，但是规模其实并不大。

这三者几乎涵盖了所有可能做公寓、做存量的企业类型。

REITs的本质是什么？为什么说它可以变现？这个要分类型来说。

第一种REITs是权益型的，一般来说要项目实现了盈利才能发行，类似于股份。

如果一栋公寓每年盈利是1000万，那么它就可以把自己20年（保利是18年）的盈利通过发行一次变现，发行总数为2亿的REITs。

而购买REITs的企业或者个人，类似于成为项目的股东，享受项目之后每年的收益，收益如果持续增加，大家就都赚了。

第二种REITs是抵押型的，类似于发债。

如果你家项目做得很好，你敢于持有。而项目在后续的运营中，又有了盈利。

那么你就可以在项目建成的第二、第三年，通过发行权益型REITs，把未来20年的收益一次性变现。如果你家每年利润有5%，那么就全部变现了。

通过REITs变现和通过销售变现，前期的成本投入思路也很不一样，通过REITs变现核心在于每年的现金流和利润，硬件之外，还有多个增长点：

举例来说，社群做得好，投入不多，租金也可能大幅度上涨；服务做得好，投入不多，租金也可能上涨；在公寓里开个便利店卖东西，销售收入说不定比一层楼的租金还高……

而这些，日后都可以变现。

要把人力成本看成是投资

而不是消耗

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房企管理费用里，比较大的一块就是工资奖金。

明源君想反复强调的是：千万不要把人力投入看作成本消耗，这是一种投资，可能比拿地更重要的投资。

只有在人才身上的投资到位了，才不会拿错地做错产品，才能在竞争中立于不败之地。而舍不得在人才身上投入的房企，一定会被对手击溃。

在几年之前，控制工资支出，是合理的。为什么呢？有2个原因：

1、 当时大部分房企还在靠天吃饭，市场周期相对固定，全国一盘棋，竞争也没现在这么激烈。只要员工的能力达到合格值，企业就没问题。

2、 当时千亿都还是个梦想，大部分房企规模还在200亿以下。而在这个规模下，能力特别强的总裁或董事长个人就可以参与所有项目的关键决策，企业完全在控制中。

而现在，时代完全不一样了：

1、 地产行业每年变化都很大，不同地区分化的也很厉害，竞争激烈。明源君认为，现在不管是区域负责人还是一线地产人，都需要很强的个人能力，来随机应变作出判断，和对手拼刺刀。有很强个人能力的人，当然要给高工资。

2、 200亿规模是个人管理的极限。200亿以上，总裁就无法靠个人精力进行管控了。

也就是说，城市公司老总和其他员工都需要有更强的自我驱动，而有自我驱动的都是高级人才，当然需要发高工资。

中梁和旭辉都放话，要帮助高层管理者收入过亿，中高层收入千万，中层收入过百万……

3、 人才已经成为稀缺资源。地产行业大合并大洗牌过程中，各种挖角大战到处上演。一个人才三四年薪水就涨十几倍并不鲜见。不给高薪你的人才分分钟会被挖走。

给乙方的钱绝不是越少越好

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过去，房企作为甲方拖欠乙方工程款、材料款，甚至克扣乙方费用，并不罕见。有的房企甚至利用比较长的账期，做特殊的“供应链金融”，以欠款作为贷款的担保，来赚钱。

但是，现在持续这样做，就会有一些问题，为什么呢？有2个原因：

1、       以前许多房企项目以刚需为主，是房子基本都能卖出去，客户不会太挑剔。而现在，改善成为主流产品，竞争空前激烈，必须要选最好的乙方合作，而最好的乙方其实就那几个。一次合作不愉快，以后合作的时间成本等等都会提高。

2、       拖欠工程款，会让乙方没有以后继续合作的愿望，那么他们对于工程质量的终极标准，将只是验收合格。而验收合格之后，后续如果出现质量问题，将严重影响房企的口碑和品牌，也就不可能有老带新了。

但如果反其道而行之，及时给工程款，甚至让利给乙方，则将产生极好的后果，形成良性循环，最终反而可以降低成本。

以成都保利为例。保利现金流充足，能及时支付乙方费用，乙方就愿意让利。比如给别的公司服务，每平方11块，给保利服务，每平方就只要7块。每家乙方都让利，加起来还是很可观的，大幅降低了项目的成本。

而宁夏中房则创造了根据客户投诉率发奖金的办法：客户入住一年后，投诉少、报修率低的项目评为优秀工程，并给施工单位每平米8-25块钱的奖金，高的可以拿到上百万奖金。所以中房项目的质量，在宁夏有口皆碑，节省下大笔营销费用，还可以溢价。

要赚70年服务的钱

钱就不能只花在表面上

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之前房企对成本有个说法，那就是“好钢要使在刀刃上”，也就是说，花出去的每一分钱都要让客户感知到，而且还愿意买单。

这个逻辑之前可能是成立的，可如果想长远一些，如果你以后还要做服务、还要做养老，要在业主们身上“赚70年的钱”，这个逻辑就不能成立了。

大家都羡慕阿那亚的社群，有的开发商学阿那亚做社群，结果微信群成了房屋质量吐槽群，开发商疲于奔命也解决不了，最后社群就死了。

为什么呢？之前很多开发商就是把配套当作营销道具，房子质量也是得过且过。卖完房子，特别是3年、5年保修期一过，一切都和自己无关。

 而阿那亚一开始就不是这么想问题的……

阿那亚第一期项目马寅是中途接手的，所以一开始问题还比较多。在解决问题的过程中，马寅认识到“前期所有耍滑头省钱的行为，其实等于是在给日后的自己挖坑，所有的债都得还，而且得数倍的还”。

之后阿那亚就特别重视自己房子的质量，正像马寅说的“一平米多投入2000块钱，只要能溢价，很容易就把成本赚回来了，但是如果一平米多投入2000，那品质得有多好！”

房子，是开发商和业主之间最大的一次交易，是产生信任，和进行长期经营的基础。

因为要长期运营，阿那亚也不强调把钱花在客户能看到的表面，而是把大量的钱投入到隐蔽工程上。因为这些工程也是和未来的服务息息相关的，怎么让未来的物业更省钱、怎么让未来的服务更省钱，也是开发阶段要做的事情。

而事实上，硬件好、配套好，客户总能发现，这也是阿那亚老带新达到90%的重要原因。

 2017年，阿那亚自持的配套设施，基本实现了综合盈亏平衡。为阿那亚从地产业转型为服务业奠定了坚实的基础。

来源：明源地产研究院 天风  更多商务合作，欢迎添加微信：myj201702

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