田涛：华为如何在枪林弹雨中成长？500万字采访，揭秘5大力量

作者：田涛（新加坡国立大学中文EMBA校友）

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

今天，我们说任正非是位理想家时，有人可能会质疑是在为成功者贴金，但是在我访谈20多年前的华为元老后，我可以明确地告诉大家，任正非的野心绝不止赚钱。赚钱是活下去的手段，但也是实现梦想、实现使命的工具。

1987年，43岁的任正非在深圳南油集团一个简陋的居民楼里创立华为技术有限公司，初始资本金2.1万元人民币，3个员工，起初以倒卖交换机设备为营生。

之后，华为又集结了一大群有想法的青年知识分子，任正非和他们年龄相差20岁，但有着共同的“标志纹身”：一贫如洗、胸怀大志。

华为早期创业者群体的基本特质可以概括为：饥饿感驱使下的理想主义、英雄主义、强大的学习力；不可救药的乐观主义；拥抱制度，拥抱规则，拥抱流程。

这构成了华为高层领导者群体的共有精神品质，也是一个好的企业非常独特和必须长期坚守的组织气质。

今天华为有18万员工，和早年的那批创业者之间自然而然地形成了文化基因上的连接。他们也是小人物，而正是这些小人物构成的英雄群体，在过去30年，创造了全球通信行业一页惊天动地的大历史。

接下来，我想和大家分享华为的五种力量。

意志的力量

2002年，我陪任正非去西安，早晨在湖边散步时，任正非说，“华为的国际化已经8年了，8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战，到今天还看不到曙光。”泪水在他眼里打转，声音也有些哽咽......

2000年初，任正非去南非参观了先民纪念堂，接了一个电话触景生情，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时，南非先民们的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化又何尝不是？

任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！

无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑——国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感.....

我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神的代指，也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争......在战乱时，华为人选择坚守，维护设备，在自然灾难面前，同样如此，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。

世界上最寒冷的南极和北极、海拔最高的珠峰、最蛮荒的地区......人们所享受的通信便利也大都是华为所提供的设备和服务。

创新的力量

18万华为人，研发人员接近一半，是迄今为止全球规模最大的研发团队。华为在全球数十个国家构建能力中心，包括中国、美国、以色列、英国等。

华为长期坚持将销售额的10%以上投入到研发，曾经长期主管研发的常务董事丁耘说“低于10%我是要被砍头的”。过去29年，研发经费达到3089亿人民币（2017年预计在800亿以上）。

华为有两项指标长期高于利润：

1.研发投入长期高于利润2倍以上。

2.华为员工年收入平均之和，包括工资、奖金+福利，是股东分红的3倍。

上面的小三角，是将金钱变为知识的过程，虚线部分主要是跟全球大学、研究机构的外部科学家进行合作。华为跟全球200多所大学的实验室、教授有合作研发，也要求公司的科学家和专家每年必须拿出三分之一到二分之一的时间到世界各地去喝咖啡。

常务董事会还专门发过文件，明确规定跟别人喝咖啡每次要付费，或者赠送礼品，这其实就是给人的大脑“定价”。中国科学技术研究要想有更卓越的成就，就要敢于放手给科研人员的大脑定价，而且要定高价。华为始终秉持给知识劳动者大脑定价要优于给股东定价的价值逻辑。

正是这些庞大的专家群，把外部喝咖啡获得的那些无边界的思想变得有边界了，有方向了。同时，常务董事会规定，每年研发经费的30%要投入到基础研究，还允许有很高的失败率。

下面的大三角是华为的产品开发体系。小三角允许和鼓励犯错、冒险、失败，但大三角则要求在成熟的流程和制度体系上，最大的成功率和最小的失败率。

最下面的基座是华为在全球所累计的万亿美金的网络存量市场，这是无价之宝。华为的人工智能首先应用在这个市场，用任正非的说法叫做“自己的狗粮自己吃”。

华为在研发和市场方面形成了强大的二元张力，背后的精神理念是：薇甘菊战略。薇甘菊是南美一种野草，只需要极少的水分、养分，一夜之间就可以把周遭所有植物覆盖掉，让它们窒息。然而，这也可能是让华为“窒息”的“阿克琉斯之踵”。

3年前，在巴塞罗那国际通讯展上，我跟一位英国绅士交流，先是讨论乌克兰危机，接着论说西班牙斗牛，绅士说了一句意味深长的话，“不要被挑逗的红布牵着走”。

企业与企业之间的竞争固然重要，但华为能够发展到今天，不是对标竞争对手，而是对标客户。正像任正非讲的，假使华为成了希特勒、成吉思汗，那就是死路一条。

所以，一方面华为强调整个组织要有强悍的战斗力、进攻力，但与此同时，又在战略上高举合作的旗帜，华为是最早将竞争对手定义为“友商”的。

几年前，爱立信总裁说，“假如爱立信这一盏灯塔熄灭了，华为将看不到未来”，任正非回答，“我们一定要在彼岸竖立起华为的信号塔，但也不能让爱立信、诺基亚这样值得尊敬的公司跨掉。我们乐于看到多个信号塔共存，一起面对不确定性的未来。”。

2014年，欧盟曾经发起过对华为的反倾销调查，结果爱立信和诺基亚站出来为华为背书：华为不是低价倾销！

规则的力量

华为能够在全球170个以上的国家和地区有市场和研发布局，相当重要的是华为在企业制度和流程体系方面拥有全球化的水准。

从1996年开始，华为20年来支付给美、英、德、日等多家咨询公司的咨询费高达几十亿美金。当然最重要的老师是IBM，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系，从而奠定了华为走向世界的战略根基。

英国电信（BT）是一家极其挑剔的公司，有人说获得了英国电信的认证，就获得了进入西方任何公司的入场券。2001年，英国电信要在亚洲寻找一家价格相对低廉的公司合作，来到了华为。

他们在华为“翻箱倒柜”，背对背做了长达几个月的认证。13项大的认证标准，其中还有1项很苛刻的“人权认证”。当时陪同的部分华为员工情绪上有抵触，后来日本软银来华做认证时，更有抵触......百年的中华屈辱史让我们变得很敏感。

但正是西方公司包括IBM、英国电信、日本软银......一次次地从客户的视角给了华为洞见自己、改变自身、重构组织体系的重大机会。

世界变得越来越动荡、越来越不确定，如何应对？华为的准则是：以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性。背后的具体含义是，遵守联合国的法律，遵守所在国的法律，在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法。

价值观的力量

华为的核心价值观包含三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗。

正是凭借第一条，华为的西方竞争对手们在过往几十年的拉锯战中纷纷走向衰落。摩托罗拉等美欧公司，曾经也是以客户为中心，最终走向以资本、股东为中心。

第二条，以奋斗者为本的核心理念是：人才雇佣资本。在今天资本过剩+知识经济的时代，人才是企业和国家最大的竞争资源。20多年前，华为在《基本法》中很明确规定：员工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。

过去29年，创始人和高层管理团队不断稀释自己的股权，今天任正非只拥有1.4%的股权，其余98.6%的股权为9万多员工持有，而且没有任何外部财务股东。带来的结果就是人人做老板，共同打天下。但是这也不完全符合华为的价值理念，华为的价值理念是以奋斗者为本。多年来，华为坚持用3：1的基准，不断地调节员工和股东的价值分配。

第三条，长期坚持艰苦奋斗。不奋斗的民族没有前途。今天，我们去欧洲感受到的是落日余辉，根本在于福利主义的文化不断侵蚀着欧洲的繁荣与发展。

批判的力量

奋斗带来繁华，繁华滋长腐败和惰怠，要走出这个历史怪圈，有一把手术刀，就是自我批判，不断地校正自己的文化坐标和理念不变形。

华为在自我批判方面，有很多传统做法，也有创新，比如华为内部网站心声社区，我认为它是企业民主治理很重要的创新试验。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任正非和各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让18万员工评头论足，而且发帖者可以实名，也可以穿马甲，谁都不允许追查发帖者。

正是在18万人的监督和广泛的民主参与下，华为总体上仍能保持相对健康、向上的组织文化，具有强大的活力和凝聚力。任正非说我在跟帖中看到的是“将星在闪耀”。“心声社区”是华为的透明外衣，也是华为的民主罗马广场。

有外部评论者撰文称，今天的华为是任正非一个人以巨大的自我觉醒在对抗整个庞大的官僚机器。显然，作者既不了解华为，也过度夸大了“领导者”个人在变革进程中的“先知先觉”和能量。我跟华为的许多高管、基层主官、普通员工有交流，他们的言谈无不充满着焦虑和期待，以及支持和拥护变革的热忱。

“恐惧是变革的最大动力”，假使一个组织没有了危机感，没有了对外部和内部挑战的忧患意识，组织的高层领导群体对人性和人性异化没有深刻的、动态的洞察，这个组织成功了也会走向衰落，对华为来说，这既是现实观照，也是面向未来的警醒。