大成研究 | 动态股权分配机制——提成制律所下的计点制探索

计算机的普及和智能设备的发展，就像撬起地球的那个支点，近十几年来，无数行业被卷入这场轰轰烈烈的变革中，被时代洪流裹挟向前。在享受着越来越便利的生活的同时，不知道各位是不是和我一样，对自己、对这个行业有没有产生过一些焦虑？

这个时代变化太快了，可法律这个行业还像个孤岛一样，即使岸边潮水涌动，可岛上大部分的人，内心价值观都还停留在上个时代，甚至是上上个时代。不知道是不是因为法律思维本身太过严谨保守，很多法律人完全没意识到外部世界的变化，就简单拒绝接受新思想、新工具、新技术。他们也不会想到，新时代的海水或许即将淹没这座古老而传统的“法律孤岛”。

当然也有一部分律师感到了这种无时不在的焦虑。但他们明知道世界在变，变得如此之快，互联网+的新思想无孔不入，深入生活、工作的方方面面，却并不知道它怎么变的，也不知道该怎么去迎接它的改变。

另外一些人则找到了突破口，无讼”、“icourt”、“法蝉””、“元典”、“青狮”这样的法律互联网公司纷纷涌现，他们用新的视角和技术不停的搅动法律这潭深水，使得律师服务质量要求不断被提高，而简单的知识输出和单体表面服务，已不能满足不断衍伸的客户需求和层出不穷的新问题。传统律师借助信息不对称而取得的资源优势不再凸显，而团队资源整合的优势被不断重现。

基于这种背景，两年前，我和张杰、宋军发起成立了【股+】，以公司股权为核心业务进行法律服务产品研发。由此，我开始思考，【股+】作为一个法律服务业的团队，该如何改变，才能顺应潮流，符合时代发展趋势。

OK，前面讲了很多有用的废话，现在来聊聊提成制律所下的计点制。

外部环境的高速变化，并没有带来律师行业的迭代升级，相对简单初级的运营模式，事实上落后于很多规范化管理的公司。能否借鉴其他行业比较成熟的管理模式，在组织（律所或者团队）中推行，这是我在管理团队时不断思索的一个点。最终，在为大量客户进行股权架构设计时，“动态股权分配机制”使我找到了灵感。基于公平和科学的“切蛋糕”模式，我们为客户设计的动态股权分配机制解决了很多团队“人心不齐”“内耗严重”的问题，也激励了很多客户创业团队人员的积极性，广受好评。

科学的制度总是相通的，为什么不把这套制度用在自己团队身上？

结合律所和团队实际情况，我们三个人反复沟通，如何才能让团队管理更加科学，既能兼容提成制律所的自由性，又不会因过于“自由”而影响团队稳定性和积极性。终于，我们决定用一种全新的方式去迎接这个新的世界，我把它叫作“提成制律所下的计点制”。

提成制下，个体不被组织捆绑、自由的特点，使我们得以在提成制律所内不受阻碍地进行团队的计点制。大数据时代的到来，驱使每个行业一体化，包括资源一体化、市场一体化、管理一体化、团队一体化和分配一体化。团队内部“计点制”解决了分配一体化，也就在相当程度上解决其它四个一体化。

正如那句话，探索不是为了说服，而是为了更好地实践。有这样实践的机会、科学的制度、乐于接受的团队，如此天时地利人和，我开始在团队中全面推行计点制。

我们团队中的每个人都有自己的定位，合伙人、律师、律师助理、法律工程师在各自的岗位各司其职，明确的岗位职责加上高效的协同配合，让团队的工作进展有条不紊。我一直坚信，要让“专业的人做专业的事”，哪怕是全才型律师也有其不擅长的项目，与其像陀螺一样转个不停，不如专攻最擅长的事务，精益求精，不仅节省精力，还能整合团队资源，让大家做自己擅长且喜欢的事。就像我们几个合伙人，我善于沟通，也乐于分享和培训，擅长团队管理并专注于股权的项目；我拓展业务时，不用担心自己没有时间精力去消化所获取的资源，在我做非诉业务时，也不用担心我获取的诉讼业务没人接受。而我的搭挡宋军，沉稳内敛，有十几年的公安、法院体制内的工作经验，专业非常扎实，他更擅长专心做案子，尤其是对诉讼案件得心应手。而张杰律师则像是我们两个的节拍器，调和着我们另外两个合伙人甚至是整个团队成员之间的关系，推动团队向前发展，而且兼顾着团队大部分的资产重组、并购业务。

还有我们的无边界团队——专家顾问、城市合伙人，他们在全国范围内为团队提供支持。在写作书籍《穿透股权激励》时，【股+】的北京专家团队安柏静、刘倩律师，通过协作，支持知识团队完成了整书的编辑。另外，我们还有遍布全国的城市合伙人，比如云南的“八谦股权”团队，福州的“叶志伟律师团队”，目前正在与【股+】进行深度合作。

解决了分配，现在我们聊聊分工，在我们团队，有做基础知识积累的法律工程师，有配合律师工作的助理，还有分工方向不同的律师、合伙人，而“唯创收论”根本无法科学的考量每个人对于团队的贡献和价值。如果没有合理的分配，人心涣散，团队分崩离析也必不久远，而计点制恰恰为我们的分工提供了保障，有了计点制，我们不用担心我们所分配到的工作不能快速变现而影响收入。比如，我们团队一直在进行“股权”知识管理体系的搭建，这需要有专人花费大量的时间和精力去搜集、归纳和整理资料，最终输出结果并让整个团队受益。有了计点制后，负责资料整理工作的人，就不用担心自己是为他人做嫁衣，反而会乐于看到团队其他人利用自己的工作成果去创造收益，毕竟团队总体利润上去了，单点价值也会升高，而个人的收益也就随之增加了。这样，提成制律所下的计点制，使得我们的团队不仅没有内耗，还促成了高度和谐融洽的团队文化。

在团队里，每个人都能得到尊重和理解，每个人的困难都能得到大家的帮助。工作上，合伙人以身作则，勤勉精神始终激励着每一位成员，而在工作之余，团队开展了丰富多彩的活动，我们一起骑行，一起马拉松，一起组织去健身房。我们牢记每位成员的生日，订蛋糕、吃生日宴、k歌都使我们找到了朋友和家人的感觉。

而在平时工作中，团队成员相处时间甚至超过了家人，所以除了是工作团队，我们还必须是朋友团队、家人团队。否则，如果没有一致的价值观和信任基础，不能共享快乐，分担悲伤，团队很难一起携手走下去。

现在律师组建团队已经成为主流趋势，但是由于没有真正形成一体化，许多律师团队以及律所实际上是以一个或数个“明星人物”为核心，其他人为配角的团队，而客户也往往只认可这几个明星，而非整个团队。如果这些明星律师不更多考虑组织的整体发展时，反而会积极促进这种“个人英雄”形象在客户心中不断加深。一旦客户认准的某个律师休假、生病甚至跳槽，这个业务在该团队可能就难以为继了，因为客户并没有意识到自己是被整个专业的律师团队服务，而只是信任某个律师。这种情况下，所谓的团队作战也成为了空谈，服务的层次始终还是“个人服务”。

【股+】的团队设计不同，我们更愿意向客户强调团队整体的服务。我希望客户心里认可的是【股+】，认可的是整个团队为他提供的合理分工、高效协同的专业化团队服务，而不是说认准我罗毅或者张杰、宋军。提升组织口碑，进一步扩大整个组织的收益，这也是我未来希望看到的效果。假设，如果有一天，我，或者其他人，因为某种原因离开了这个团体，也丝毫不影响客户对【股+】的信任。

我们团队将业务分为诉讼与非诉。

团队一体化要求我们的业务相互配合，并且各自在某一领域达到深层次的专业化，然后互相支持。因此，基于股权为核心的业务体系，我们的诉讼以股权纠纷解决为主，衍生一系列与股权有关的争议解决服务体系。而非诉则分为三大块：包括股权架构设计、股权激励、股权融资，基于这三大项，我们还延伸出其他与股权有关的法律业务，比如“国企混改及员工持股”系列、“公司章程”系列等等。为了让更多人知晓并接受动态股权分配机制，我们还在“在行”上开设专家约见通道，只需花很少一点钱，就可以得到整个团队的专业化服务。

我始终认为个人的力量是有限的，因此才会出现组织。组织的力量可以是无穷的，可以完成个人力量无法完成的目标。以成都为例，正常情况下，一名优秀的律师，经过多年的打拼和积累。年收入可能可以达到百万以上，但要达到千万是很难想象的，但对于组织，这并不是遥不可及的事。因此，我们对业务的分组实际上也是在强调合作和配合，共同构建股权一条龙法律服务体系。而计点制的作用，就是鼓励大家通力合作，齐心协力把蛋糕做到最大。这样，最终每个人分得的那一块儿才能更大。

聊完【股+】的人和事，现在该说说“物”。

除了具体的业务，我们还通过知识管理体系搭建和工具协同，把业务中的每一个步骤都形成标准化模版，并最终整合为一套完整的标准化流程。我们使用法蝉、tower、元典进行团队协同，把工作的每一步都记录在上面，让大家能随时了解业务进展；我们使用威科、法信、无讼等进行知识管理和分享；我们还使用processon、幕布、印象笔记等工具帮助搭建流程化、结构化思维。

哪怕是将来到团队的新人，只要通过使用工具、结合标准化流程模版，就能将业务完整的走下来，这样的模式符合我们帮助他人、乐于分享的团队精神，利于新人的快速成长。我们不用“养兵千日，用兵一时”，而是使新人立即就能投入战斗，得到最大幅度的提升。除了便利新人，我们的成员也将通过知识管理体系将知识进行内化，并最终以多种渠道进行输出，不单是用于处理业务，还可根据知识管理成果进行音频课程、现场培训、出版书籍等产品的研发。这样一来，我们的业务范围扩大，新人的培养成本降低，业绩自然也能够有所提升。这解决了计点制下，业绩如果不逐年增长，单点价值将被稀释的问题。

【股+】是音频课程制作流程

在实践探索中，我们也有一些初步的成果，建立了一套符合我们团队实际情况的计点制分配制度，而且【股+】的计点制不同于传统的计点制，有着中国特色，更有【股+】特色。

具体是这样构建的：

首先介绍合伙人计点制。这里面包含一个金手铐制度、一个金色降落伞制度。

我们认为，申请成为合伙人的条件应该满足三个：

（1）价值观；

（2）能力（专业能力、协同能力、创新能力等）；

（3）年满28岁并取得律师执照三年以上。

不同于传统的计点制需要35岁才能申请成为合伙人，我们认为一个人达到28岁时，已经有了较为成熟的心智，更重要的是在中国经济如此快速发展的大背景下，个体每天的工作和学习时间都更长，完全可以提前申请合伙人。

没有一项制度是完美无缺的，计点制虽然先进，但也存在一些诸如由于内部不和谐而导致的无效合作、复杂的利益分配方式令人心生疑虑、律师自由度大幅降低、无法从根本上解决偷懒等问题，所以我们认为合伙人的选择必须基于信任并要有相同的价值观。这种信任，就像夫妻之间那样的信任。举个例子：2015年我曾去美国呆了大半年，业务基本甩手给团队，对于收益我基本上什么都不知道，可是在我归国后，张杰仍然提醒我，有一部分我不知道的业务可以分红……

所以这样的信任感可以消除合伙人的各种疑虑和猜忌，让我们更加亲密无间的合作。可以这么说，拥有了信任，计点制的缺点就解决大部分了，而这种信任，当然是建立在共同的价值观之上，价值观不同的人，谈何信任？最终可能导致个人能力越大，对团队造成的伤害越大。

计点制还有一个要求，就是点数不能像股份那样去继承或者转让，退伙的时候甚至不能变现（退伙时只能分走当期收益）。这被称之为计点制的“金手铐”。

这么设计的原因有三点：

其一，可以强化合伙人对团队的忠诚性。

其二，就是我希望它象征着合伙人之间彼此信赖的关系。

最后一个原因，也是基于律师行业的人合性特点。虽然我们强调“类公司”一体化管理，但是毕竟律师的价值就是个体的专业服务和时间，它不像公司股权那样具有资合性，我不希望科学公平的团队计点制最后变成投资方式，那样也违背了我们的初衷。

确定要实施计点制后，我们把最低点设定为6点，最高点设定为100点。在一位授薪律师由薪酬合伙人晋升为权益合伙人的第一年，他所拥有的起始点数就是6点。从起始点开始，每年上涨3点，这是对他在团队持续积累经验和贡献的确认。涨到30点后每年涨5点，直到100点后将不再增长。当然事实上，如果有突出贡献的合伙人，将在当年获得额外奖励性的点数。

合伙人到了55岁，点数将不升反降，每年大幅下降20点，这被我们称为“金色降落伞”，因为一位律师在执业年龄达到55岁之后，事业发展将步入衰退期，一个合伙人的最高峰的创造力应该在35-50岁间，我们应当把更多的点数让给团队中迅速发展的青壮年律师。到了60岁，点数将降低为20点，并且不再下降，这个点数既是团队成员养老的福利，也是对他多年来对团队贡献的回报。这一点也不同于传统计点制，我们觉得55岁就应该开始降点并享受生活，把更多的机会留给年轻人。

【股+】计点制

其次，除了合伙人计点制，我们也为授薪律师建立了一套“有动有静”的薪酬体系：“静”为保障性薪酬体系，包括工资、福利和培训等。这部分只升不降，意在保证团队成员生活需要；“动”为激励薪酬体系，我们用奖金去激励大家、提高待遇，除此之外，每年的年终奖也是按当年的贡献值来计算，并不论资排辈。比如我们团队一名律师来的较晚，但今年贡献非常大，我们给他的年终奖就超过了另一名来的更早的律师，在这其中最重要的一个考核点就是价值观。

通过实施这一套计点制，我们团队2017年的业务相对于2016年，实现了成倍的增长。

团队成功的要素有很多，计点制只是其中之一。但是世界上没有一种体制是完美、可以解决一切问题的，计点制也不可避免。当我们想做一个真正成功的团队时，最重要的不是哪种薪酬分配方法，而是合伙人要放下自我，带领团队往一个方向走，达到合众为一的目标。这将是一个长期的探索过程，我也将从中继续学习并不断进行反思，最终实现团队的一体化改革。

最后，非常感谢天同与icourt的知识分享，我们正是在反复研读天同蒋勇律师关于计点制的分享，以及听了icourt郑玮、王芳律师，还有西同律师事务所的陈浩律师关于计点制的介绍，我们才结合【股+】的实际情况做了这一套机制。最后还要感谢大成成都分所的包容和支持。在此，我也将团队这套制度分享给大家，希望能激发行业更多人的思考，如果能带给你一点启发，我将不胜荣幸。

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