员工质问老板：为什么累死的是我，受益的却是你？丨21读书

作者丨路江涌 北京大学光华管理学院教授

编辑丨陈思；实习生丨宁鑫

有一天，富士康的老板郭台铭去工厂视察，有员工大声问他：“为什么累死的是我，受益的却是你？” 

郭台铭回答，我们之间有三个区别：

归根结底，郭台铭和那位员工的区别，在于郭台铭是站在全局的高度，看未来发展的，而员工是站在个人的角度，看眼前利益的。二者的区别，就是战略思维方式的区别。

为了让你也有郭台铭一样的战略思维，小编画了下面这个图（图1）

图1

这个图有两个维度：个人的角色和个人的作用。就角色来讲，一个人可能即使不工作，也会在家庭承担角色。就作用来说，一个人可能是从属角色，也可能是主导角色。

富士康的普通员工就是在单位处在从属角色，他们的思维模式就是“朝九晚五，听话，出活儿”。像郭台铭一样的企业家在单位处在主导角色，他们的思维模式就是要能够“知时局，见终局，揽全局，应变局”的战略思维。

一个人无论在单位是什么位置，在家里都可能是从属地位，也可能是主导地位。人们往往把家里主导的人称为“领导”，家里的领导得能够“上得了厅堂，下得了厨房，斗得过小三，打得过流氓”，一点儿也不比单位的领导轻松。相对而言，在家里处于从属地位的人，和单位的员工类似，日子过得就比较轻松了。

所以说，郭台铭说的没有错，一个人承担的责任决定着TA的收益。同时，一个人是否有战略思维，决定着他能承担多大的责任。

战略思维，是帮你“站得高，看得远”的思维方式。

站得高，你才会有全局观。郭台铭看的是公司的全局，员工看的是自己工作的局部。能看到全局，才能把局部做得更好。

看得远，你才会有终局观。郭台铭创业时看的是制造业的未来，员工看的是自己岗位的现在。能看到终局，才能应对变化。

你可能不是企业家，但你很可能要工作。即使你不工作，也得过好这一生。

人生也需要战略，每个人都应该能“站得高，看得远”。站得高，你就能理清这一生大体上有多少维度，需要处理好哪些关系，需要做好哪些事情。看得远，你就能识别人生的路径，一步一步走好脚下的路。

为了让你也有战略思维，小编给你画了一张图：

图2

这张图有个名字，叫“战略思维=格局×视野”。

所谓格局，就是既要能看到局部，也要能看到总体。所谓视野，就是既要能看到现在，也要能看到未来。

每个人，每个企业，都需要有“知时局，揽全局，见终局，应变局”的战略思维。

所谓“知时局”，就是要能够立足当下，着眼未来。

所谓“揽全局”，就是要有站在月球看地球的高度。

所谓“见终局”，就是要有站在未来看现在的智慧。

所谓“应变局”，就是要能知机识变，处变不惊。

只有能够揽全局，才能更好地知时局，只有能够见终局，才能更好地应变局。

“复杂”是最近几年商业界很流行的一个概念。你经常听到的“失控”、“爆裂”、“黑天鹅”、“反脆弱”等这些词儿，都和“复杂”有关。人们虽然经常把“复杂”挂在嘴边儿，但在日常生活中，到底什么是“复杂”，之前没有人说得清楚。

在《共演战略》里，作者用了一个简单公式解释了什么是复杂。这个公式就是：复杂=不确定性×不连续性。

先来看看什么是“不确定性”。你应该知道蝴蝶效应，蝴蝶效应说的是，“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国的一场龙卷风。”

用一句话总结不确定性，就是在一些复杂系统里，即使初始位置和变化方向有极其微小的不确定，也会导致对其长期预测产生巨大的误差。

再来说说什么是“不连续性”。如果天气预报说气温将从20度上升到30度，你的理解应该是，在这个气温上升的过程中，气温将在某个时刻到达26度、26.9度、26.99度、26.999度，等等……

总之，一切在20度到30度之间的值，只要能写出来，在某个时刻就会出现。这个想法背后就是连续性的假设，这也是以牛顿为代表的经典物理学的基础。

但是，德国物理学家普朗克在1900年已经发现，自然界能量的传输，一次至少要传输一个确定的量，可以是这个量的整数倍，但不可能是这个量的1/2，更不可能无限地细分下去。换句话说，我们想当然的连续性在科学上是不成立的。

现实世界之所以“复杂”，一方面是因为未来发展方向的不确定性，也就是说，在同一个时点，有很多可能性；另一方面正是因为未来发展路径的不连续性，也就是说，对于不同的路径而言，很多是走不通的。

为了理解“复杂”，小编又为你画了一张图（图3）。你可以把未来发展方向的不确定性分为“高”和“低”两种情况，把未来发展路径的不连续性也分为“高”和“低”两种情况。这样，你就可以在一个四象限的框架里分析不确定性和不连续性了。

图3

当未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都低的时候，企业的发展就好比是一条笔直的实线，方向上确定，路径上连续。这种情况下，企业通常采用计划式的战略。

当未来发展方向不确定性低，但发展路径不连续性高的时候，企业的发展就好比是一条两端方向确定的线，但线的两个端点之间并不连续，有间断，有曲折。这种情况下，企业应该采用愿景式战略，换句话说，是咬定目标不松口，撸起袖子加油干。

当未来发展方向不确定性高，而发展路径不连续性低的时候，企业的发展就好比是一个分叉的树枝，不同的分叉指向不同的方向。这种情况下，企业应该和环境充分互动，根据环境不断调整战略方向，这种战略叫涌现式战略。

最后一种情况是，未来发展方向不确定性和发展路径不连续性都高，这种状态就好像一个中间有很多陷阱的迷宫。走出迷宫的方向不确定，需要一点点摸索。走出迷宫的路上又遍布陷阱，一不小心就会深陷其中。这种情况下，企业应该采用适应式战略，不断调整方向和路径。

从未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性这两个维度理解复杂的商业，你可以把企业分成创业、成长、成熟和转型四个阶段。在这四个阶段里，一家企业面对的不确定性和不连续性是不一样的，各阶段的企业战略也应该是不一样的。

类似的，“复杂=不确定性×不连续性”这个公式，也能帮你理解复杂的人生。你可以把人生看作童年、青年、中年和老年四个阶段。在这四个阶段里，一个人面对的不确定性和不连续性是不一样的，各阶段的人生策略也应该是不一样的。

如果你曾感叹，“听说过很多道理，却依然过不好这一生”，那肯定是因为你没有好好学习战略思维。

听好了，这四句话是：“复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情认真做，认真的事情创新做” 

• 复杂的事情简单做

特斯拉的创始人伊隆·马斯克喜欢用第一性原理来思考问题。他说，当他遇到创业和创新方面的难题时，通常用第一性原理的思考方式，一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。

换句话说，任何事物都有一个起源，这个起源是唯一的、确定性的，事物的后续发展可能是不确定的、复杂的，但如果能找到这个确定性的起源，就有了认识复杂事物的基础，有了应对不确定性的办法。

从“皇帝的新装”的故事里，我们发现，孩子总说真话。说真话，不是因为孩子比大人的思维能力强，而是因为孩子能够率真地看世界，能够看到世界的本质。

创业者总喜欢说一句话：“把复杂留给自己，让用户体验简单” 。实际上，创业就是要复杂的事情简单做，就是要在未来发展方向的高度不确定性中寻找确定性。

所以说，无论是在人生的童年阶段，还是在企业的创业阶段，“复杂的事情简单做”是个人和企业应有的战略思维。

• 简单的事情重复做

我们每个人都听说过这样一句话：“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子只做好事不做坏事”。类似的，一个人做好一件事并不难，难的是一辈子都能把这件事做好。

作为一位95后，中建五局的项目质量管理员邹彬把砌砖这件简单的事做到了极致，他个人也成为了全国人大代表。类似的，庖丁解牛的故事里的庖丁也是把解牛这件简单的事做到了极致，他个人也成了匠人精神的代表。

终身学习者们总喜欢提及“一万小时定律”等概念。实际上，这些概念背后的道理和企业成长的道理是一样的。只有坚持不懈，才能在未来发展路径的高度不连续性中找到连续性。

所以说，无论是在人生的青年阶段，还是在企业的成长阶段，“简单的事情重复做”都是个人和企业应有的战略思维。

• 重复的事情认真做

在我们慨叹“霍金走了，天妒英才”的时候，这些“天才”却无一不强调认真和勤奋的作用。爱迪生说过：“天才是1%的灵感，加上99%的汗水”。爱因斯坦也有一句名言：“在天才和勤奋之间，我毫不迟疑地选择勤奋，它几乎是世界上一切成就的催生婆”。

当一个人找到了自己的成长目标之后，接下来要做的，不应只是做简单地重复工作，而是要认真地把事情做好。这也是在人们强调了多年“一万小时定律”之后，“刻意练习”的概念突然火了起来的原因。

同理，当一个企业找到了自己的发展方向之后，接下来，不应只是简单地复制同样的业务，而是要不断地精益求精，并且围绕核心业务拓展新业务。

所以说，无论是在人生的中年阶段，还是在企业的扩张阶段，“重复的事情认真做”都是个人和企业应有的战略思维。

• 认真的事情创新做

每一个人都逃不脱生老病死的自然规律，每一家企业也都难以“基业长青”。

在传统的思维中，人到了老年之后，到了退休之后，活力就会下降。但是，随着人类寿命的延长，百岁人生已不是梦想，大多数人在中年之后，还有相当长一段时间的老年时光。如何让自己的老年生活更加丰富多彩，是摆在很多人面前的“战略问题”。

同样，随着营商环境越来越复杂，大多数企业的生命周期越来越短，但也有一些企业的生命力却越来越强，他们不仅发展迅速，而且通过持续创新，长成了参天大树，甚至成了商业生态的基础设施。这些企业是如何成功的？腾讯、阿里、华为、海尔，这些企业无一例外，都是在原来认真做事情的基础上创新，把认真的事情创新做。

所以说，无论是在人生的老年阶段，还是在企业的转型阶段，“认真的事情创新做”都是个人和企业应有的战略思维。