从地方小厂到千亿企业，伊利潘刚立军令状：千亿营收，全球五强！

“一个没有任何垄断资源的企业，在内蒙古这样一个远离市场的劣势地区，短时间内达到400%的增速，这是一个奇迹。”从哈佛商学院高级副院长麦伟略（F Warren McFarlan）教授对伊利的评价中，可以想象到潘刚一路走来的不易。

伊利前身呼市回民奶食品加工厂

潘刚深知，做企业“开弓没有回头箭”，想把更多对手甩到身后，就不能停止奔跑。在年报中，伊利宣布2018年计划实现营业总收入770亿元，利润总额75亿元。而在更早之前，伊利已锁定下一个目标：全球五强！这意味着至少要达到1000亿的年营收。谈何容易？

对此，潘刚有很多功课要做；

而伊利，也正在不断修炼。

不断超越的挑战者

潘刚曾不止一次主动迎接挑战。1993年，伊利在金川地区筹建冰淇淋厂质检部，条件艰苦，远离总部，没人愿意去，潘刚抱着能“独当一面”的心态挺身而出；

1996年，当冰淇淋厂形势大好之时，集团在更偏远的地区收购了一家倒闭工厂，筹建矿泉水饮料公司，潘刚再次毛遂自荐；1999年，他又带头组建中国第一个液态奶事业部，开启了中国的“液态奶时代”，改变了中国人的饮奶习惯。

拥有战略眼光的超前者往往也是孤独的，因为大多数人还没有跟上他们的节奏。这种孤独任正非有过，潘刚也深知其中滋味。在潘刚的履历中，历时最长的一次挑战，要从2001年说起。

2001年7月13日，北京申奥成功。当天晚上，朋友的一句“要是能让外国人都喝上伊利的牛奶该多好啊！”深深地触动了潘刚。那一年，他还是伊利液态奶事业部总经理，“不让外国人背着牛奶来中国”的信念在心底萌发。

彼时，北京奥组委尚未成立，潘刚便第一时间带着团队找到北京奥申委，表达了伊利积极支持北京奥运的意愿和决心。据了解，伊利是第一家明确表态支持北京奥运的企业，奥申委官员大为赞赏伊利的前瞻眼光和责任担当。

但对于彼时的伊利来说，这是个高风险的决定。在伊利集团的高层会议上，当潘刚抛出这一计划时，没有群情振奋、斗志昂扬，反而陷入了激烈的争论，很多高管都认为，以伊利当时的销售规模，服务一项国际盛事，难度大、风险高、并不具备发展潜力。

当大家都只是盯着内部的困难时，潘刚看到的却是摆在伊利和这个行业面前时不我待的机遇。作为龙头老大的伊利，一刻也不能慢下来，甚至必须通过大发展才能摆脱危机，只有奔跑，才能够获得新的力量，只有健康的企业，才能够承受磨难的考验。最重要的是，潘刚对这个行业的发展充满信心。

所以，面对质疑和反对，潘刚选择了先去做，用事实说话。在极力推动内部做好相关筹备工作的同时，在北京奥组委成立之后，潘刚亲自带队，多次前往北京奥组委沟通，终于为伊利赢得了进一步接受考察的机会。

2005年7月，国际奥委会执行委员、市场开发委员会主席海斯·博格一行，在事先没有任何通知的情况下，突然造访伊利考察。参观进行到中途，他不禁赞叹，“我真没想到中国有这么好的企业，我们要选择的就是这个标准。”

多年后，一位伊利高管回忆道，在拿下奥运资格前夜，凌晨三点与潘刚开会，当时的他正拖着吊瓶、打着点滴……“当时外部竞争激烈，内部意见不统一，潘总承受的压力是我们无法想象的”。

拿到入场券后，潘刚又带领伊利用三年时间对质量管理体系和供应链管理能力进行全面升级。

此后，在伦敦奥运会、索契冬奥会、里约奥运会上，伊利均作为官方指定乳制品供应商。2017年8月30日，伊利再次携手奥运，成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方唯一乳制品合作伙伴，也是中国唯一同时服务夏季奥运和冬季奥运的健康食品企业。

由于潘刚的执着，10年间作为中国食品的代表，伊利进入全球顶级品牌的殿堂，大大稳定了客户忠诚度；北京奥运会对赞助商严苛的选择标准，国家级顶级赛事对伊利的品牌信赖，也使伊利占尽布局未来的先机。而在这10年间，伊利也不断倡导健康的生活方式，与奥运会紧紧连在一起，让健康的新生活理念、让奥林匹克精神深入人心。

步步为营的“望远镜”

“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。我们会把伊利打造成一条飞船，飞过所有冰川和暗礁，实现这个行业的所有梦想。”

可以说，前瞻视野和快速行动让潘刚统领下的伊利总是先人一步，占领着市场的制高点。在伊利扩张版图的南征北战中，一向沉稳的潘刚毫不含糊，步步为营。

2005年，随着中国乳业竞争的加剧，乳业“跑马圈地”式快速发展的时代宣告终结，转而迎来的是对产品深耕精做的新课题，巨头们不得不另觅出路。

潘刚也希望冲出同质化竞争的包围圈，但是发力点在哪里？

经过一番调研，潘刚瞄准了国内的二、三级市场。

伊利产品家族图

在当时，牛奶一直被认为是一级城市的高端消费品，而二、三级市场则存在销售点分散、推广成本高的问题。潘刚为什么敢如此大胆？这里有个有趣的故事。

原来，在2004年，潘刚带下属去浙江的富裕县乐清进行市场考察时，专门来到当地的一家超市了解消费者购买牛奶的情况。当时他就站在牛奶卖场，静静地观察当地人的购物习惯。

后来，通过多次观察他发现，南方居民收入水平虽高，但当地可供选择的乳制品并不多。于是，潘刚果断决定在乐清设立营销试点。两个月后，乐清便挖出了一个相当于发达地区地级市规模的市场。

随后，看到机遇的潘刚抛出12.8亿的巨额投资，全面推广乐清模式，在东北、华北、华南等地兴建生产基地，在二、三级城市布局六、七百个据点。

高举高打、快速扩张，同时也就意味着高风险，很多人为潘刚捏了把汗。不过，潘刚心里却十分有数。伊利扩大产能的投资战略要求在当地建立营销渠道，建立配套工厂，并且要寻找当地奶源。

“这并不是一股脑的盲目规模扩张，每个项目的投资，无论是选址还是产能布局，都经过缜密的市场调研。”在潘刚看来，分阶段、分时间点的投资可以规避财务风险。伊利根据奶源、工厂和市场的客观现实做出测算后再投入，并且内部建立了严格的投资审批程序。但凡投资项目，起码要在伊利过6道关口，交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。

“理性、节制是我们秉承的原则。”这是伊利的做事风格，也是潘刚沉稳性格的真实体现。

伊利的“下沉”战略引发了整个行业的震动，成为乳业竞争的新战场。而潘刚的视线再次拉开。2006年，潘刚开始大规模着手国际化业务的拓展。

十二年布局，从联手欧洲顶级学府建立研发中心，到美洲主导实施中美智慧谷，再到大洋洲建立全球最大的乳业一体化生产基地，潘刚在全球布下了涵盖资源、创新、市场体系在内的大网。

如今，“一带一路”为中国企业“走出去”打开了一扇全新的大门，同时也为世界了解中国开辟了一扇全新的窗口。在这条通往全球互联共赢的道路上，中国企业应当扮演好怎样的角色？

对此，潘刚有着自己的理解。

当初伊利准备在新西兰建立奶业基地的初期，曾一度遭到当地毛利人的抗拒。由于之前到当地投资的外商破坏了环境与文化，造成了毛利人对外商的不信任。“了解到原因后，我们派人连续几个月多次拜访毛利部落的长老，承诺保护当地环境、解决当地人就业、尊重当地文化，最终以诚意打动了他们。

在基地的开工仪式上，伊利还特别邀请毛利人的四位长老前来祈福，以示对当地文化的尊重。”伊利也因此赢得了毛利人的信任，毛利长老与伊利人行碰鼻礼表达“鼻息相通”。

“中国企业在‘一带一路’上的投资不是‘财大气粗秀肌肉’，而是要‘彬彬有礼赢尊重’。在真诚包容的基础上，尊重当地文化、融入当地社会，实现共赢。”潘刚如是说。

处处“挑刺”的“显微镜”

早先，潘刚在车间锻炼，对生产中出现的问题都会用小本子记录下来，耐心向有经验的老员工请教，不断钻研，寻求解决办法。一步步做起来的潘刚，对生产的每个环节都了如指掌，常常是一眼就能看出问题症结所在。

潘刚全面执掌伊利后，即提出“要让伊利成为第一家收入超过百亿的乳品企业”。但他心里清楚，如果没有实质性的变革，这一经营目标将成为业界的笑柄。

于是，在2005年第一季度创造了历史最佳业绩之后，潘刚要求公司居安思危，变中求精，从第二季度首次在企业内部推出了以“精确管理”为主题的经营管理活动。

“在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精确的科学管理。”潘刚认为关注细节不仅是一种态度，更意味着一种专业化的方式方法。

“精确管理”的提出，潘刚是受短跑运动员背后团队的启发。在全球顶级的短跑运动员的背后，都有一个强大的教练团队，通过精密仪器计算，为运动员进行技术诊断和潜力挖掘。

而在伊利，数字化管理和疏通工作流程是精确管理的关键内容。潘刚要求对于能够量化考核的环节一定要拿数字说话，一丝一毫都要记录清楚，不允许还存在笼统的分析报告。同时，在对顾客需求准确定位前提下，对业务流程、工作方法进行大胆改革和创新。

关注顾客的需求也是精确管理的重要环节之一。

为了把精确管理的思想渗入到每个员工的血液里去，潘刚把精确管理推动小组的成员和组织架构的建立看得非常重要。组长是执行董事，各个职能部门的负责人和事业部的总经理都是小组成员。而通过这种方式，无形中把精确管理组织设到了基层。

在精确管理过程中，产品质量管控是潘刚最为重视的。他始终认为，保证产品的品质安全，才能保护消费者的安全，进而才能保证企业的安全。正如日本经营之神松下幸之助所说，“对产品质量来说，不是100分，就是0分。”所以，“为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品”成为伊利的最高行为准则。

为了达成这一目标，潘刚带领伊利逐渐建立起一个全过程、全方位、全员的“三全质量管理体系”，不仅采用世界最先进的质量检测设备、坚持国际最严格的检测标准进行原奶的检验，并且对供应链中包括奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商在内的所有环节进行监控。

其中，“伊利质管三条线”业界闻名。即“在国标线的基础上，伊利提升了50%的标准，制定了企标线；在企标线的基础上，又提升了20%的标准，制定了内控线。”

在食品质量管控方面，伊利在行业内保持着三项纪录：起步最早，时间最长，投入力量最大。从2006年起，伊利已经投入几亿用于检验设备的购买和维护，1000多项检验项目守护着质量管理的每一道防线。

伊利质检人使用液相色普仪检测产品

潘刚还把对品质的深刻认知，提升到了企业文化的首位。在伊利，人人都是质检员。员工自己“挑毛病”的事情很常见，其中流传着一个“拔毛刺”的故事：

虽然一个毛刺，不会影响外观，但是伊利人明白质量才是根本，只有对品质的不断追求，才能让伊利赢得广大消费者的信任。

跨界学习的永动机

每一年，潘刚都会带着伊利的高管们去全球顶级企业对标，前几年更多聚焦在传统企业：在精益管理上让人叹为观止的丰田、对种类繁多的细小零件实现精细制造的波音、德国的机械手公司、瑞典的加工设备企业、日本的库房设计公司……

随着新兴技术的快速涌现，潘刚的目光开始转向那些高科技公司：谷歌、Facebook、领英……这些公司的创新理念和模式，给了潘刚更多元的启发。

潘刚说：“跨界学习可以启发开阔我们的思路，因为很多企业的经营理念都是相通的，更重要的是如何把这些先进的技术和经验嵌入到伊利实际的企业经营中去。大数据的应用已经改变了伊利的产品研发和推广逻辑。”伊利的产品中也有了越来越多的“科技”因素，数据显示，2017年，高科技、高附加值产品占比已经高达49%。

一路学习，一路进步。潘刚不仅要做“好学生”，也担当起了“好老师”的责任，代表民族品牌展现中国的“软实力”。

一直以来，哈佛大学经济学科的经典案例大都来自欧美国家企业。而随着中国经济和中国企业的不断成长，伊利这样的“中国故事”已经越来越多地出现在哈佛的教学案例中。

十年间，伊利先后两次成为世界顶尖学府哈佛大学的教学案例，潘刚也三次登上哈佛讲堂，面向来自世界各地的学生和企业高管讲授中国企业的商业模式和中国企业家的管理思想。

2007年，潘刚第一次给哈佛的MBA授课。彼时潘刚的视角更多集中在伊利的内功修炼上。无论是业界津津乐道的质量管理“三条线”、让外国供应商惊叹的1000多项检验项目，还是“伊利即品质”的企业信条和“让世界共享健康”的梦想，这些消费者看不到的地方，是潘刚付出了最多心血的地方。

2017年，《伊利集团：打造全球化乳业公司》成为哈佛大学教学案例。潘刚授课恰逢美国总统特朗普履新,中美经贸关系成为关注焦点。因此，潘刚谈的更多是国际化。

他说，一方面，全球问题要靠全球化来解决，商业的问题要用商业的力量来推动，大到国家，小到企业，只有抱着一种开放的态度，通过合作，才能实现互惠互利；另一方面，创新是发展的原动力，也是解决全球问题、实现各方共赢的出路。

而第三次授课，潘刚有了更多独到而系统的见解。比如，对于“如何把握中国市场机遇”这个话题，潘刚总结了一套 “ADD模式”。

三次走进哈佛，可以从侧面看到潘刚这些年的思想脉络。

没有直接登顶的人生

贵在寻找最基本的“法则”

罗振宇在2017年跨年演讲中总结道：这是一个算法的时代，没有一成不变的规律，只有可以不断增大的概率；没有直接登顶的人生，只有根据反馈不断迭代的过程。面对这个世界，贵在寻找值得你不断重复的最基本的“法则”。

而“伊利即品质”、“望远镜与显微镜”……这些正是潘刚始终遵循的“法则”。

所以，他从不刻意去强调伊利了不起的业绩，却经常把“品质”、“消费者”、“危机感”、“紧迫感” 挂在嘴边。

如今，在国内乳业巨头中，伊利是唯一一家没有外资背景的。为了振兴民族品牌，伊利不断修炼“内功”。从品牌战略、企业管理，到产品质量、产业布局，甚至包括社会责任，伊利几乎是中国乳业发展图腾式的缩影。

从以前的中国制造，到今天的中国智造，我们的企业正在努力和全世界一道共同建构和谐的未来，也让世界更加信任中国的企业家。

——改革开放40年，致敬中国企业家。