【CEO】中集集团传奇CEO——麦伯良

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【CEO】中集集团传奇CEO——麦伯良

来源：证券时报

（一）、28年没有升官的麦伯良

来源：证券时报  作者：方岩

当车辆转入蛇口工业区港湾大道2号时,我的脑海迅即飘过四个字:三进中集。

第一次采访中集,还是18年前,当时的董秘吴发沛(现任副总裁)热情而随性,说到高兴处,喜欢把脚架在茶几上;第二次是半年前,现任董秘于玉群带领我们参观中集成长“家史”,并观看了颇具震撼力的海工作业视频;这一次,我们如约见到中集传奇CEO——麦伯良。

1991年,麦伯良从深圳改革开放标志性人物袁庚手中,接过中集总裁帅印。“我31岁就当总裁到现在,28年没有升过官了,中间也有很多诱惑。”麦伯良不无幽默地告诉我们。当年袁庚为何选中自己?麦伯良说:“当时中集只有三个大学生,我是其中之一,还是很有竞争力的。”据悉,袁庚后来多次表示,他对中集最大的贡献就是挑选麦伯良当接班人。而麦伯良也感喟袁庚的知遇之恩,他在缅怀这位改革先驱的文章中写道:“一个人的离世有两次,一次是停止呼吸,一次是被人遗忘。在中国通往现代商业文明的道路上,我深信袁庚并没有离去,他是一盏指路的明灯。”

一个企业就是一个大家庭,做得好不好,关键看“家长”。麦伯良说,自己从担任中集总裁第一天开始,就已经把一生跟中集的命运深深地连在一起了,与中集共存亡。麦伯良给我们讲了一件趣事:他儿子十几岁的时候,有一天对他说,爸爸你有两个儿子。麦伯良诧异地说:“我怎么有两个儿子,不就你一个儿子吗?”“你还有个大儿子!”“我大儿子在哪儿呢?”“CIMC呀,中集就是你的大儿子!”

麦伯良是一位创业者、改革者。他说,深圳是创业热土,不一定要当市长、部长才算做贡献,不同的岗位,一样可以做出贡献。尽管28年没升官,但是自己喜欢实实在在的成果和成就:“中集现在有19个产品线是世界第一,明年可以拿下第20个世界第一!”

中集现在有九大业务板块,包括传统的集装箱业务,以及不断拓展的多式联运、天然气装备、海工等领域。麦伯良说,中集从十年前开始转型,不能只守着集装箱业务,“转型升级也是很痛苦、很不容易的。走到今天,可以说中集转型升级基本到位,发展战略已经明确,未来十年,中集又是一个腾飞的十年。”

麦伯良是一个健谈的人,我们提出的每一个问题他都滔滔不绝,并且坦诚、客观,不回避自身失误。“我算过一笔账,当了28年总裁,由于我的原因导致决策失误,给公司带来过大概4、5亿的损失。”不过,他给中集创造的价值有目共睹,仅上市之后分红就超过100亿。出现失误怎么办?麦伯良主动担责,自开罚单,一单就是100万,他给自己开过3个百万罚单。“每次董事们都为我说好话,说意思意思就行了,我说不行。这是对公司好,企业良好的问责文化很重要。”担责、反思、改善,这是麦伯良眼中的决策问责三步曲。

麦伯良精力充沛,访谈过程中,感觉他犹如时刻待命的战机,分秒之间就可以拉杆起飞、直上云霄。虽已年届花甲,他对新生事物也了如指掌,谈起相关应用APP也如数家珍。我们采访前几天,青岛海尔宣布要赴德国发行D股,这是资本市场的新鲜事,当笔者问起中集未来有无新的融资计划、是否考虑发行D股时,麦伯良斩钉截铁说:“D股我们是不发的,暂时没有这个计划。我们会充分用好内地跟香港两个资本市场,这样沟通成本最低。”

访谈过程中,麦伯良几乎烟不离口,一支接一支,万宝路牌子的,不过烟味并不浓烈,焦油含量应该不高。这让我不自觉地联想到与深圳发展密切相关、曾同样嗜烟的邓小平。

麦伯良对邓小平是无限感恩的。他上山下乡两年半,1977年恢复高考,“很幸运,第一届就考上大学。”于是有机会进了中集,于是有机会得到袁庚赏识,于是有机会驾驶“中集号”驰骋28年。

历史就是这么耐人寻味,似乎有神奇的脉络在奔腾不息的潮流中牵引传承,邓小平、袁庚、麦伯良分别驾驶“中国号”、“蛇口号”、“中集号”航船行进,载重量不同,不过都有一个共同的航道:改革开放。

（二）、全程参与改革开放 孵化先进制造独角兽

来源：证券时报  作者：阮润生

中集集团作为改革开放引进外资的先锋项目,成为国内最早一批走出去的公司,如今集团客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区,不仅实现主营集装箱业务稳居全球龙头,全球市场份额占比超过一半,而且多元化发展,在转型升级的道路上稳步前行,成为全球最大的道路运输车辆的生产商和中国领先的高端海洋工程装备企业之一。

日前,证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进中集集团,证券时报社长兼总编辑何伟对话中集集团CEO麦伯良。

迎接下一个腾飞的十年

中集是中央所倡导的混合所有制经济的典型代表,股权结构稳定,决策科学,团队稳定,机制不断完善,在这个基础上,企业一定能越做越好。

何伟:中集集团1980年从蛇口发家,和改革开放一起成长起来,走到今天有哪些经验?机制上有什么优势?

麦伯良:中集可以说完全是改革开放的产物。中集1980年设立,1982年投产,在蛇口与丹麦人一起合资成立的,现在中集已经是一个多元化的跨国企业集团,旗下300家企业,9大业务板块,19项世界第一的产品。我本人也是全程参与了40年的改革开放,1981年大学毕业就到了最前沿的阵地。

中集也跟随中国经济进行转型升级,提出进行有质量的发展。这个过程很痛苦,走到今天可以说中集的转型已经基本到位了,发展战略也进一步明确了,所以未来十年中集应该又是一个腾飞的十年。

从机制来看,中集是中央所倡导的混合所有制经济的典型代表。股权结构中,招商局是第一大股东占25%,中国远洋约占22%,两家央企合计持有约47%,我们管理团队持股4.8%,还有弘毅投资、A股和H股股东,股权结构很稳定,决策机制也很科学。我在中集工作了几十年,有很大影响力,很多人担心中集内部人控制了,实际上重大事项都是由董事会来做决策,我也只占其中一票。

我们还有一个叫黄金降落伞计划,就是在年景好的时候留存部分奖励基金,等到员工退休时再发放。这个发放前提是员工不能离开中集,期间也不能违规、违法或犯罪,从而保持团队稳定性。

中集能做到十几个世界第一,我认为其中一条经验就是战略明确后,团队稳定,大家用心做事,而且中集的问责机制也是越来越完善,我自己就认罚过300万元,有问题也会不断完善总结。

不做全球第一不收购

收购国外技术最先进的企业,调动全球资源去整合,提升被收购公司的竞争力,从而实现中集集团一个又一个第一。

何伟:以前中国企业员工工资、原材料、管理成本比较低,靠这些来取得成本竞争优势,现在企业要靠创新、靠技术,中集作为制造业企业在这方面有些什么好的做法?

麦伯良:虽然按照一般意义上理解,中集属于传统制造业,有集装箱制造、车辆制造这些业务,但中集在数字化、自动化程度方面其实是先进制造的代表,在一些领域用智能化、数据化去改造欧美工厂,提升生产过程的环保水平和效率。从工业化发展来看,以后工厂各种机器都会连接起来,数据实现交换,自动化程度会相当高,中集正在朝这个方向努力。

我们一般都是收购整合国外最先进的企业,比如车辆和消防车业务,都是收购美国、德国等发达国家的技术最先进企业。如果没有在某个领域做到世界第一的战略,中集就不会去收购对应公司。

在这个基础上,中集进一步自主组织全球力量。比如中集可以把整个中国和集团的制造、市场等优势注入到被收购公司,提升竞争力。现在德国公司可以把产品卖到整个欧洲、中东、中国,短短三年内营业额增长1.5倍,员工从900人增加到现在1200人,后续如果他们把技术转移到中国企业,又可以收取技术转让费。

现在全球发达市场相关行业最精英的人才很多都在中集这里,目前在全球有28个研发中心,负责研发行业最前瞻性、最先进的产品、制造技术;人才也是全球资源的整合,中集5万多员工里面,发达国家的员工就达到约7000人。总体来看,中集在研发方面投入会越来越大,因为引领世界未来发展的核心驱动因素之一就是技术创新。

面对全球化竞争,需要以中国为核心、为主体之外,还要放眼全世界,通过全球资源整合来应对变化。产业链本身也有很多分工,比如制造、金融、服务,大家都可以分工合作。

当然,在未来相当长的历史时期里,中国制造业还有很大的优势,因为中国的工程师红利等优势还没有充分释放出来。从中集来看,起码未来20年没有问题。

 “双创计划”孵化独角兽

在麦伯良看来,培养独角兽的关键:第一要有好项目;第二要有好团队和合适的人去做;第三要有一个好的机制。

何伟:中集团队很稳定,但是事业是在发展的,技术是在进步的,观念也是在更新的,会不会存在团队跟不上的情况?中集是怎么做的?

麦伯良:三年前我就已经意识到这个问题。面对新材料、人工智能等领域科技进步,以及新的商业模式风起云涌,再结合中集产业分布广的情况,我们当时提出“双创计划”,即创新、创业计划。截至去年年底已经做了十几家了,我认为很成功。

今年开始制定了三年的“百人双创计划”,也就是说从今年开始再经历三年,孵化出一百家双创企业。创业项目需要通过资本运营管理委员会审议,通过后再注册公司。选择的标准就是要求创业项目与中集现有的九大业务板块有关联性,比如中集没做制药,如果项目做制药就不会获得支持。

评选出来的年轻人担任双创总经理后,中集会为他们配置好董事、监事,并派三到四个导师提供全方位帮助。中集总部有一个支持创新的平台,我们这些高管团队也组了一个合伙公司,向每个创业公司投5%,创业团队持15%,集团持80%,就这么起步。项目成功后要拿出10%分享。

现在做的效果非常好。最典型的一家是2015年成立的中集电商,2017年就卖给了顺丰,当时创业投入1亿元,卖给顺丰8个多亿。世界数据统计也显示,这种创业成功率远远高于毕业生,后者成功率只有1.5%。

通过双创计划能吸引想成就一番事业的年轻人到中集这个平台上来;反过来,通过这些双创企业中集又能掌握行业的全球发展趋势。不排除将来有些做得很好的双创企业,就会变成中集第10个板块、第11个板块。

总结来看,我认为培养独角兽的关键:第一要有好项目;第二要有好团队和合适的人去做;第三就是要有一个好的机制。我个人目标是希望在职业生涯里能做到25个世界第一。现在中集大部分产品线都是引领世界的,少量的还在追赶,相信再过五年,中集有很多成为独角兽的机会。

 比如在消防车领域,国内高端的消防车全部依赖进口,替代空间大。下一阶段,中集消防车销量和商业模式都将会做到领先。现在中集在广东省做了第一个消防车租赁业务,连车和服务一起,能省却消防官兵很多事。让专业的人做专业的事,这才最符合未来的发展需要。

在模块化建筑领域,中集集合度最高,能将90%流程在工厂加工完成,而一般其他的结构式、装配式建筑只能做到20%、30%。预计模块化建筑市场未来会达到数十万亿元,中集的市场占比可能不像集装箱这么高,但这种模式创新要做到第一,我是非常有信心的。

另外,公共巴士的立体停车也会孵化成为未来的独角兽。中集在这一领域拥有的停车装备,包括控制系统、运营系统都是世界首创的。比如深圳有接近2万台大巴,停车场占地20平方公里,如果利用立体停车就能立马释放15平方公里面积,在北京、上海、香港、伦敦这些城市,未来肯定也会很有需求。

中国海工

会站在全球顶端

人类开发利用海洋的大战略、大方向不容置疑。未来海工产业发展需要整合优势资源,共同协作,强强联合,中国的海工会站在全球顶端。

何伟:海工领域中集去年是亏损的,未来投入力度会不会减下来?

麦伯良:海工业务的确还在亏损,中集的投资肯定会把握好度。对这块业务的未来我们还是充满信心的,绝不放弃。这是国家大战略,大国重器,总得有人做。造出像样的设备都没有企业能承担,怎么做海洋强国?

海洋占了地球70%面积,人类开发利用海洋是不容置疑的大战略、大方向。但是现在做海洋装备、开发的企业屈指可数,尤其是征服深海没有几家可以做到。中国海工,舍我其谁?未来海工产业发展需要整合优势资源,共同协作,强强联合,中国的海工会站在全球顶端,未来大有希望。

在国家大战略里,需要中短线产业结合。有些产业短线就能实现财务效益,有些产业需要站得更高、看得更远,但长期是一定能盈利,需要有个过程。

当然,没有实力支撑的战略定力是一句空话。正因为中集有了如今的体量、实力,才敢做海工,现在整个业界也是认同中集的。虽然海工现在还是亏了不少钱,我们应该更有战略耐心、战略定力。

 国家应更大力度

 支持优质企业

今年将是中集产业基金的高速发展年,现在中集正在筹备参与一个500亿元的海洋产业基金,将会调动多方资源,多元融资。

何伟:现在中集有一些负债,特别现在又要搞大国重器,搞海工,肯定是要资金的支持,现在国家提出要提高直接融资的比例,你们有什么融资安排么?对资本市场有什么建议?

麦伯良:中集会采取很多措施,包括引入战略投资者、增发股份、发行债券、成立基金等,肯定会多管齐下,用好社会资源。我们已经成立了好几个基金,今年也将是中集产业基金的高速发展年,现在正在筹备参与一个500亿元的海洋产业基金。

另外,我建议国家应该支持中集这样的优质企业。像中集这种企业,一心想为国家,想为投资者和资本市场多做点事情,再融资如果受阻,这对国家不是一个损失吗?中集有意愿进一步做大做强,也是有这个能力的,为什么要阻拦呢?

现在中集要做一个更大的平台,希望能够得到政府部门支持。我做事从来不半途而废的,想清楚要做的事情就不会回头,最多是改善方式方法,用更好的平台去做,甚至正在寻找一个更好的体制、机制去做。现在政府部门支持力度不够,企业负担太重,虽然单靠中集一样可以撑下去,但是发展会慢很多。作为一名共产党员,我还是想为国家为民族再多做点事情。

（来源：证券时报 ）

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