零售业潜规则：让消费者无限接近百货店 | 咪咕悦读汇

文/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

在“新零售”成为商业领域最受关注的趋势性概念之后，各种争论不绝于耳，甚至于对到底什么是“新零售”，业界也莫衷一是。

而在实践层面上，“新零售”概念的利益相关群体也快速地分化。

互联网巨头以革命者的姿态进入这个领域，焦点在于其“新”，认为凡是没有将业务搬到网上的，都是落后的，都应该被消灭。

而零售行业从业者在这场变革中所扮演的角色，则要显得摇摆得多。一方面，他们认为应该感谢互联网这个工具提高了零售的运营效率；另一方面，他们又在互联网的冲击下变得恐惧和不自信，担心成为被革命的对象。

在去年10月由吴晓波频道举办的“新零售”千人大课上，资深零售人、素有“百货女王”之称的厉玲表达了自己独特的观点：“零售就是零售，并没有新零售还是旧零售之分。”在她看来，零售行业的使命不会变，管理零售企业的根本方法也没有变，在市场竞争中最终起决定性作用的，仍然是那些关乎零售本质核心的要素和规律。

本期咪咕悦读汇，推荐阅读厉玲的新作《永远的零售》，希望大家能够从这本书中领悟到关于零售的本质，从而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的东西。

吸引“人流”，带走“物流”，留下“财流”，是每一家零售企业的经营脉络。

不论是在零售行业爆发性发展的20世纪90年代，还是在互联网时代下不断涌现新业态的现在，不论是规模高达千万元甚至亿元级别的大企业，还是盘踞在社区一角的邻里夫妻店，只要还处于零售行业的其中一个环节，就必须重视“人流”“物流”和“财流”。

那么，究竟什么是“人流”“物流”“财流”呢？首先，“人流”最好理解，它是任何零售企业都要考虑的最基础条件。希尔顿酒店（Hilton Hotels & Resorts）创始人康拉德·希尔顿（Conrad Hilton）有一句名言“location， location and location”（地段、地段，还是地段），以此来强调地段对酒店行业带来的影响之重大。

其实，零售行业所受地段因素的影响同样重大，因为好地段往往意味着天然充足的人流量，而人流量恰恰又是零售崛起的重要因素之一。

被称为“最会赚钱百货店”的南京德基，因为位于“亚洲第一大地铁”上方，便可轻松享有由交通枢纽带来的巨大人流量，这也是它能在面积不足1平方公里且竞争对手云集的南京新街口商圈杀出重围的重要原因。

“让消费者无限接近百货店”，是我在百货行业从业时所推崇的一条重要准则，这其实与“人流”要素不谋而合。如今，很多新兴的百货店或购物中心都喜欢在大门前建造大型广场，其实大广场的功能性并不高，甚至有“刻意与消费者保持距离”的嫌疑——更何况现在大多数广场都被广场舞所占据，虽然看上去人流很多，但那些忙于跳舞的大妈大爷们真的是百货店所需要的目标顾客吗？因此，不论为了吸引人流投入多少成本，只有真正吸引到了目标顾客，才是有效引流。

其次是“物流”。这里所归纳的“物流”与平时常说的“物流运输”概念不同，其实是指“商品流动”。

在吸引足够的“人流”之后，百货店就需要考虑如何将其转换成相应的“物流”。而想要有漂亮的转化率，就必须对商品的质量、价格以及新鲜度（包括新品比例）严格把关。

近年来，零售业的发展几乎处于停滞状态，这个现象背后很重要的一点原因就是，商品的销售数量并没有增长——尽管不少企业的财务报表都显示每年的销售额在增长，但其实这些增长大多来自商品单价的提升，而缺少相匹配的货品流动增长，这俨然是一种不可忽视的“畸形”发展趋势。

那么，该如何带动“物流”呢？我在银泰百货担任总经理时，每逢节假日都会做“买就送”活动，当时很多人表示不理解：“这和平时惯用的打折活动有什么区别呢？”

其实，这里蕴含着精心设计过的技巧： 单纯打5折，消费者带走的商品很可能只有这一件，但如果是“买一送一”，那么消费者虽然只花了原本买一件商品的钱，却能带走两件商品。

对百货店来说，两种促销手段所能获得的营业额是一样的，但“买一送一”更能带动商场的货物流通速度。

近几年，我发现天猫、京东等电商平台在做促销活动时，直接打折降价的形式已经越来越少，“满就送”或“买一赠一”的形式运用得越来越多，这么做很大程度上就是为了能最大限度地带动物流。这样的技巧其实在百货店或者购物中心，甚至是超市等实体零售业态中，都早已实践开来。

此外，同样是商品销售，标准化的商品坚决不能出现断货，但时尚化的商品就是要卖断货，这就要求百货店管理者能清楚地掌握什么时候需要“第一时间满足顾客需求”，什么时候需要使用“饥饿营销”来刺激消费。

最后，再来谈谈“财流”。“财流”的源头是销售，其中一部分是销售成本，另一部分是毛利——毛利是零售商孜孜追求的，但把控毛利有个“度”。

毛利把控难，并不是近几年才出现的问题。很多时候，由于零售商（甲方）扣了太多毛利，没有考虑到供应商（乙方）的利益，结果导致甲乙双方的矛盾越来越大。甲方抽成太多，乙方就提价，最终伤害的是消费者的体验和整个商业的良性循环。

我曾在银泰百货实践的一种做法或许可以为此提供一些思路： 当乙方的销售额增长到一定程度以后，甲方所规定的原有扣点会适当降低，最终维持在一个双方都能接受的水平。

但需要注意的是，有了毛利额并不意味着就会有利润，经营者在经营过程中还需要学会控制各项费用——经营费用、管理费用和财务费用等。

没有成本概念，零售商就很难实现真正意义上的“赚钱”。我在零售行业工作的时候，每个管理科室和总经理们的办公室都很小，条件一般也比较差，因为我希望大家多往卖场跑。可现在，有些企业动辄花费几十万元甚至上百万元来装修总经理办公室，奢侈豪华，相互攀比，让人进来了就不想出去。我认为，企业要学会把钱花在必须要花的地方，将每一个事项的成本控制下来。

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众所周知，提到零售业，就不得不提零售传奇沃尔玛，接下来小巴推荐的这本名叫《从乡村小店到世界零售巨头:全方位剖析沃尔玛成功历程》的书，就是用翔实的资料，系统地分析讨论了沃尔玛的成功路径，从市场战略、财务管理、供应链管理、信息化、新技术应用、公司治理、领导人个人魅力、企业文化等几个不同角度深度解析了沃尔玛的成功经验。

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