对话名创优品创始人：阿里和腾讯为何疯抢实体零售企业？

进入2018年，以腾讯、阿里为主的互联网巨头纷纷在线下传统零售市场跑马圈地，或收购或入股，动作连连。阿里、腾讯线下布局的策略大同小异，他们瞄上的是传统零售行业的几个头部企业，比如居然之家、海澜之家、永辉超市、家乐福、银泰商业、苏宁电器等。

叶国富在北京大学“朗润企业家高端对话”中

与陈春花畅谈新零售

互联网巨头布局线下的目的是将电商平台与实体零售的交易体系全面打通，实现互联网科技企业与实体零售业线上线下跨场景的智慧连接。这种连接的根本是数据的链接和支付的链接。

生意的本质就是流量模式，各大电商平台在流量触顶后，开始意识到只有实体零售企业才是流量最大的入口，拥有了实体零售企业就占领了流量高地，有了流量才有好的市值。

于是互联网巨头争相疯抢实体零售企业，以扩大自己的流量地盘，否则市值会下跌。

这就不难理解，阿里巴巴为何布局线下盒马鲜生和亲橙里购物中心。

作为新零售企业代表中的佼佼者，专注线下的名创优品2017年月活跃用户达到1.5亿，而且几乎全是18-35岁的年轻消费群体。

名创优品2017年消费人次超过3.5亿，进店人数达到了惊人的9亿人次，单店最高日客流量9000人，成交最高日客户数超3000个，成交转化率接近40%，这些数字在国内实体零售业十分罕见！

我们在与支付宝交流的过程中，令他们非常意外！如果名创优品转化成互联网企业，这个想象空间会更大！

实体零售有场景、有流量、有数据，类似名创优品这样的零售业中佼佼者，顺理成章成为腾讯、阿里、京东等疯抢的对象。

北大国发院BiMBA商学院院长陈春花女士认为，变化和创新是商业活动的常态，不管商业模式如何调整，每个行业的商业本质是不变的，如何去理解和呈现它是每个企业经营者需要面临的课题。

零售行业是能最广泛接触消费端的行业，在生活方式不断变化和技术日新月异的情况下，“新零售”的概念被提及且广泛传播，如何洞悉且坚守商业本质显得尤为重要。

名创优品首席执行官叶国富认为，腾讯、阿里的线下之争实际上是移动支付之争，“移动支付必须建立在零售的基础之上，否则毫无意义”。

叶国富表示，“新零售”的概念是马云提出来的，只是基于线上和线下的融合，新零售的本质应该是以产品为中心，一把手拥有“匠心”精神很重要。

对于什么是以产品为中心，叶国富指出要打造极高性价比的产品，名创优品的方法论是“三高三低”——高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格。

叶国富说：“名创优品刚开始火爆时，有人质疑我们这种模式活不过三个月。三个月后，有人质疑我们活不过一年。一年后，有人质疑我们活不过两年。到今天4年多过去了，我们不仅在中国开了2000多家店，还在海外60多个国家和地区开了800多家店，2017年营收120亿。但我们的模式到现在还是很多人看不懂，依然还有人在质疑我们”。

叶国富称，马云理解的“新零售”核心是以渠道为中心的“线上+线下”。

“线上+线下”真的是新零售的本质吗？马云入股了苏宁，依然改变不了苏宁今天店员比顾客多的命运；

马云入股了上海百联，除了拉几个股票涨停板之外，没有任何的意义。

百丽投资26亿做优购网，大润发投资20亿做飞牛网，美特斯邦威投资10亿做邦购网，可是都失败了。

为什么他们如此巨额投资仍然失败，因为渠道不是新零售的本质，未来零售的本质一定是以产品为中心。

再对比看下，优衣库现在年销售额是1200亿，宜家现在年销售额是2750亿，Costco年销售额是7700亿，MINISO名创优品现在短短四年，年销售额达到120亿。这些企业在线上的销售微乎其微。

叶国富认为，新零售并非简单地以渠道为中心的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。

既然新零售以产品为王，那么一把手拥有“匠心”精神就很重要。衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。

对比下格力手机、360手机和小米手机。为什么同样在中国做手机，小米可以成功，格力成功不了，360成功不了？

“这并不是因为雷军的水平有多高，董明珠和周鸿祎的水平差，这三个人的水平都挺高，区别在于他们在手机上下的功夫不一样。雷军自从做了手机以后，将别的事情全部砍掉，给别人做，每天他的衣服兜里，左边装2只手机，右边装2只手机，后面背2只手机，天天研究手机。”

叶国富认为企业一把手在产品上下的功夫到位不到位，决定了这个产品有没有竞争力，产品有没有竞争力，决定了企业有没有竞争力。

碧桂园是继恒大、万科后第三个年销售额突破3000亿的房企，今年碧桂园的目标是突破6000亿。它是怎么做到的呢？

“2016年我有机会跟碧桂园集团创始人杨国强交流，他跟我说，他会亲自研究户型，一旦发现产品不对，马上打电话把设计院院长叫过来，两个人研究一夜”。

对于房地产来讲，研究户型就是研究产品。过去三年，在房地产行业整体不景气的背景下，碧桂园能够高速成长，这就是创始人在产品上下了99%的功力的结果。

因此，叶国富认为产品是企业的第一战略。用户关注的是什么？是企业能提供什么样的产品。企业的方向、战略，跟消费者没有任何关系。

既然产品是企业的第一战略，那是不是产品越多越好呢？

“恰恰相反，产品越少越好，如果一个爆款能卖遍全世界，才是最好的产品。Costco现在全球500家店，沃尔玛全球1万多家店，但就单店而言，沃尔玛每个店铺年平均营业额是3个亿，Costco平均每个店铺年营业额是15亿，这就是爆品战略和精选战略的魅力”，叶国富说。

对于现在的中国来说，产品颜值很重要。颜值即正义。高颜值是怎么来的？是设计来的。好的产品，一定要重视设计。

很多人认为名创优品是靠低价成功的，其实这是表面，名创优品最成功的地方是设计。

“名创优品在设计上投入一直很大，今年的设计费估计接近1个亿，明年我们会在设计上投资更多。设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。如果你只做价格，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，你才有竞争力”。

在叶国富眼里，设计有三要素：系列感、简约风、时尚感。

“首先，系列感，你看所有的苹果产品出来，都有一个风格，一看就知道是苹果的产品，这是系列感。其次，简约风，苹果为什么伟大？苹果所有的产品加起来可以一张桌子刚刚摆满。产品极度少、极度简约，但是价值极度高。最后，时尚感，简约极致就是最高级、最大牌的时尚。你不要画蛇添足，加个花花绿绿的，就认为是时尚，那是俗和土” 。

“在我们公司，财务找我、行政找我，先放一边。产品经理找我、设计师找我，赶快坐，咱们聊，聊到中午不吃饭也可以。这就是企业一把手对产品和设计的重视程度”，叶国富说，不管企业做多大，一把手如果不重视设计，就无法做出好产品。

名创优品有一款产品叫名创冰泉，瓶子设计成了独特的圆锥形，非常漂亮。

但生产时，找了不下50个工厂，都说因为瓶身不规则无法生产。

最后叶国富找到一家非常有实力的供应商，对方花了三个月的时间打版100多次才定型批量生产。

“苹果有一些产品在富士康打样打1000次以上。各位想想，打样1000次，不满意退回去再打样，但坚决不改设计，只改模具”，因为对设计不妥协，才让苹果行销天下，无往不利，叶国富总结道。

在叶国富眼里，企业不仅要重视设计，还要探索自动自发的产品设计机制。

他认为，个人设计师有两个缺点：第一，产品设计完之后，没有工厂愿意给他打样；第二，只有设计，没有订单。

“名创优品恰恰可以弥补这两大缺陷，只要你的设计好，要工厂有工厂，要订单有订单，我就缺设计”。

因此名创优品正着手搭建一个设计师共享平台，让个人设计师变成名创的设计师。

设计师将自己的作品上传到平台，名创甄选其中优秀的予以买断，或者按照销售额提点给设计师。

“我希望，每个企业家都是半个设计师和半个艺术家，要懂得美学，要在设计上舍得花钱，没有这种心态你做不好企业”，叶国富说。

“过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩”。

宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店、没有一个代理商，全部是公司直接开店。

名创优品在全国都是类直营加盟店管理模式，商品直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。

名创优品的所谓“加盟商”只是店铺的投资人而已，没有任何经营权。店长店员直接向总公司汇报工作。

“加盟商”对这个店有任何意见，直接跟总公司沟通。总公司可以做到控店、控货、控人，这样的模式可以带来渠道极度短、效率极度高、价格极度低的效果。

因为和投资商共享渠道，让名创优品在世界各地迅速扩张。

“什么叫共享渠道？比如，我是品牌商，我的优势是品牌管理、店铺管理。你是投资商，你的优势是有很好的人脉关系，能够拿到好的店铺。因此你带着钱，带着店铺来找我，按照我的游戏规则来投资开店，这叫共享渠道”。

投资商找的店铺盈利多少，取决于店铺的质量，店铺位置越好，租金越低，利润就越高。

所以名创优品只需要跟这些投资商锁定一个分成比例，他们就会为了更好的盈利找到最好的店铺位置，并想办法把租金降到最低。

“这就是我们提出的共享渠道的概念，投资商出钱、找店铺，名创优品经营、管理店铺，所有权和使用权分离，发挥每个人最大的优势”。

为了更进一步缩短渠道，名创优品还在全国建了很多仓库，每一个工厂生产完产品，直接把产品按照指定数目送到各地区仓库，这个仓库即是名创优品和工厂的共享仓库。

在叶国富看来，企业的领导人一定要想尽办法通过共享提升企业效率，“共享是企业快速发展最佳的解决方案，尤其是连锁零售品牌，不要什么都从头做起，要充分利用外部共享资源”。

“名创优品的口号是优质低价。在新零售时代，品质一定要放在第一位，价格才是第二位，如果把价格放在第一位，一定死定了”。

叶国富认为，要想产品有高品质，必须找对供应商。

名创优品有款一套两支的西餐刀叉，售价15元，销量很高。

为什么销量这么好呢？因为找到了双立人的供应商来做，对方也是G20峰会和“一带一路”峰会的供应商。

这个供应商在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆，名创优品是第二个中国客户。

“在中国做生意，隐形成本高，很多企业东西卖得出去钱收不回来，做工厂的都有体会。收钱的时候那是求爷爷、告奶奶，还要请客、送红包，这种隐形成本往往会转嫁到产品上面，导致产品价格虚高。”

“因此，想要找到好的供应商做出优质低价的产品，一把手要亲自出马，付现金。不要给人家账期，如果你是一个小企业，没有名气，你说三个月结账，没人会理会，你永远找不到好的供应商。”

“现在好的工厂不接小单，什么情况才会接呢？要么你品牌有名气，你单小，我可以接；要么你品牌没有名气，单要大，而且给现金。”

这就是今天名创优品找优秀供应商最核心的方法。

叶国富说，做一个产品，找三家工厂竞标的时代已经过去了。新套路是小米或者名创优品的生态供应链模式，这样既能保证低价，又能保证优质。

产品的品质由什么决定的？

99%的人认为是价格决定的，但叶国富认为产品的品质主要是由产品所用的材料决定的。

产品的价格则由企业效率决定的。效率越高，价格越低，就越有竞争力。

很多人说要做低毛利，很难做到。其实低毛利来自于企业的价值观，跟别的无关。名创优品的价值观是坚持优质、坚持低价。

叶国富认为未来的新零售就是要从极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。

“这个世界有两种生意谁都会干，一是把东西做得很好，价格卖的很贵；二是把东西做得很差，价格卖的很低。但是这个世界上恰恰最难干的是把品质做得很好，价格做得很低。很多人做不到，做到的都成为超级富豪，例如优衣库的老板柳井正、ZARA的老板奥特加”。

企业创新虽然能领先一时，但拥有极高的性价比才能持续领先。

“我们看到太多的企业，确实很创新，产品很领先、技术很牛，但企业本身经营状况并不好，为什么？它的价格不具备竞争力，用的人比较少，很容易就被后来者超越”。

叶国富认为，优质低价是世界的通行证，是未来零售行业的发展趋势，也是很多零售标杆企业的成功秘密。

“如果大家要做消费品，一定要顺应这个趋势，这不仅仅是我个人的机会，也是你们每一个人的机会。今天第一个叶国富走出去了，我想未来会有千千万万个叶国富，随着‘一带一路’的国家战略走向世界”，叶国富说。

*本文转载自 雄狮网，作者影逸。转载请联系作者授权。

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