这家公司靠一招，市值暴涨18倍！每年还为全行业省下200亿

如何提前五年布局“船票”

虽然金刚线切割工艺在今天已成为光伏行业不能不提的一项技术，但在5年前押注上马这项技术的隆基和钟宝申来说，这番决策并不轻松。

早在2007年，金刚线工艺还只是用来切割蓝宝石。日本是率先在硅片切割上应用该技术的国家，但那也只是2009年时的事情。

与传统的砂浆线切割相比，金刚线切割工艺的原料利用率高，单公斤出片数可以提高至59片以上，比砂浆切割每公斤多出约10片，能让单晶硅片的生产成本大幅下降。从整体上看，金刚线的切割成本比传统砂浆切片低约20%。

对于重视成本的光伏行业来说，新技术潜力无限。2012年前后，钟宝申与总裁李振国拍板，决定启动技术转型，在产线上大力推行金刚线切割工艺。

然而，决定实际成本的并不只是技术理念，还有技术成熟度与成本规模曲线的影响。当时，这项技术由日本企业把持，国内产业链还是一片空白，导致实际操作的成本极高。按照媒体的报道，在新技术上马一年左右的时间里，隆基的金刚线切割产量一度持续亏损数千万元。

为了坚持向新技术转型，钟宝申提出，公司给切片厂每年不超过4000万元的“亏损额度”，以保证推广力度。在光伏巨头的战略扶持下，国内亦有多家金刚线企业加大研发投入，一方面力争在产品性能上达到国际标准，另一方面则通过自主设计研发的生产线，大幅提高生产效率。

隆基与整个行业的坚持得到了回报。到今年年初，由于光伏企业大批采用新技术，每米成本只有0.07元的金刚线，含税售价已高达0.18元。此外，中国自主开发的金刚线，在技术与工艺上已经完全可以替代日本产品。按照钟宝申的计算，以现有的产业规模计算，上马金刚线切割工艺，每年可以给整个中国的光伏产业链节省200亿元。

借助技术革新带来的低成本优势，隆基自身更是迎来了高速增长。从2012年算起，公司市值增长了18倍，从当初的40亿元达到今天的超过750亿元。期内利润年均增幅高达181%。

隆基股份董事长钟宝申

“黑科技”的决策源头：技术穿透

金刚线切割工艺之于行业，是一项具有“船票”意义的技术，故坊间着墨甚多。但在钟宝申眼里，切割只是光伏生产全部工序中的一环。除此之外，隆基在晶体生长、电池制造、组件设计等其他环节，也都有自己的“黑科技”。

在晶体生长环节，尤其是使用单晶硅做原料的光伏企业，大多要使用由隆基研发的RCz（多次装料拉晶）技术来制作硅棒原料。为了这项技术，钟宝申说，隆基连续研发了超过4年时间。

就产品而言，在2015年诸多同行只敢投入50兆瓦、100兆瓦（MW）产能生产PERC电池的时候，隆基率先提出按照吉瓦（GW）级别大规模上线产品。

两年之后的2017年，德国弗劳恩霍夫太阳能系统研究所测试认证，隆基单晶PERC电池光电转换效率达到创纪录的22.71%。今年1月，这一数字已提高到23.6%。隆基方面介绍称，这已经是公司该系列产品第三次刷新世界记录。

想要拥有行业领先的技术，固然少不了资金的硬性投入。纵观全球光伏行业，美国的SunPower与First Solar两家公司，长年处于行业研发投入榜首位。而2017年隆基财报则显示，这家公司的研发开支达到11.08亿元，超过了两家美国同行的研发支出总和。

观察隆基多年来的财务数据还会发现，此种规模的大笔投入并非心血来潮，而是一种长期的惯例——近五年研发开支营收占比均在5%上下。

作为高新技术领域代表的光伏行业，技术路线选择多样，为何隆基总能瞄准方向？

钟宝申谈到，企业的确会有多种技术路线选择，但出发点应该是客户本身。在评价哪种技术路线最终能为客户带来最好的结果的时候，每个人都会有不同的看法，但关键就在于评估决策时能否做到“技术穿透”。

以光伏行业为例，关键点在于太阳能的光电转换效率。如果转化电能的效率低，就说明要为收集太阳能付出大量成本。家家企业都有不同的材料，就看哪种材料能把效率提得更好，以及材料本身的来源是不是较丰富。同时还要考虑某种工艺做出来的产品，成本能否为大众所接受。

规模对成本的影响亦不可小觑。钟宝申说，只有当太阳能产生的电输出多了起来之后，成本才可以分摊做低。归根结底，还是要保证产出的电量。而想要产出多，只能靠提高光电转换效率。

也正是这种技术选取逻辑上的坚持，让隆基股份熬过了光伏行业的多次危机。“我不会让企业危机发展到热火炙烤的程度，然后再像英雄一样去拯救。从客户价值角度，对不同的技术路线进行调研、复盘、评估、分析。这样客户慢慢就能感知并认识到价值的存在。”

管理原则：无压力表达真实想法

谈及产品时，钟宝申几次三番强调光电转换效率的重要性；而在谈到管理时，他也会强调研发的效率。这种效率的保证，就来自于他口中的组织氛围。

在隆基内部，研发团队奉行一项管理原则，就是要让员工“无压力表达真实想法”。这项原则不仅描述了研发团队成员之间的共事守则，也指导着管理层与研发团队的关系。

钟宝申说，管理层的工作，就是要在组织里营造顺畅沟通的氛围。谈及管理，他讲述了早年发生在隆基半导体工厂的一件事。

当时半导体事业部有名员工想转岗，但之前的直属领导不同意，还找到该员工的新主管说，“这人在我这里是要开除的，你们不要接收。”

压力山大的涉事员工向上投诉，于是钟宝申派人力资源部下去调查。

当时有位高管找到钟宝申，“我们本来要开除一名员工，结果非但没有成功，人力资源还要来调查。员工在这个部门被解聘，又跑到另一个部门去上班，还要投诉我一下。这怎么体现管理的权威性？你让我怎么做领导？”

“个人的权威对公司来说并不重要，” 钟宝申在回忆自己当时的决定时说到。他就是要让所有员工认识到，自己要对组织负责，而不是对某个领导负责。同样，组织也要对员工负责，营造一个公平公正的环境。

他强调，只有这样做，才能让员工看到组织的存在，而不是看到某一个人的存在。如果只看某一个人，员工就会以这个人的思路和要求作为行动的唯一出发点。因为要迎合上级，员工个人的才干、智慧、特质都会被压制掉。企业家应该理解这样一点，企业希望员工为组织负责，只要员工的工作行为以及结果，都是对组织有贡献的，组织就会认可他。

今天的隆基也有各种制度，从形式上保障这种管理原则可以贯彻下去。一个做法是公司的最高管理部门要用视频电话会议的方式，列席各部门的关键会议。目的不是别的，而是要看会议上的发言气氛，是否自由宽松，鼓励踊跃讨论；还是紧张压抑，开成了一言堂。要是真发现了问题，组织氛围就是下刀之处。

钟宝申也坦承，这种原则说起来简单，做起来很难。不讲情面地直说一件事情，谁都会有压力。而且在东方文化中，要员工指出上级的错误，或是明确表达与上级不合的观点，并不是人们熟悉的习惯。

但在这套原则潜移默化的影响下，员工就不会再拘泥组织或岗位要求自己干什么，而是会认真思考自己想要干什么。企业也就能发挥出组织全员的积极性，做到力出一孔。钟宝申说，尽管做起来不轻松，但重点在于让员工们知晓，公司有这样一种非常清晰的文化。

“一个氛围宽松的组织，内部才会有信息流动。有想法不敢真实表达，又怎么能在集体中碰撞出火花呢？在我看来，这是提高研发效率的核心举措之一，”他说到。

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