为什么柯达破产了，富士却能跻身世界500强？这点很重要丨21读书

本文节选《瞬时竞争力》

编辑丨陈思；实习生丨宁鑫

上世纪90 年代初，数码技术兴起，柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，这两家企业同时转型，但是不同战略却产生了不同的结果。

2012年，富士公司总收入达250亿美元，员工达7.8万多人，在《财富》杂志公布的世界500强名单中位列377名——而此时的柯达已经破产。

多数人会把柯达这个百年老店的没落原因归结于：被自己的成功所蒙蔽，完全错过了数字技术的兴起。但实际上数码技术兴起之时，柯达迅速投资数十亿美元开发了一系列数码相机。世界上第一部数码相机是由柯达公司在1975年发明的，甚至2012年宣布破产之时，柯达仍然拥有1000多件数码专利。

那么，柯达为什么还会失败呢？

这是因为他们没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。反观富士，在二次创业中立即投身企业产品创新，不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，精简业务流程、进行公司重组，从而华丽转身。

作为一个跑赢时代的转型样本，富士胶片等案例的背后有着怎样的创新逻辑？在这个行业颠覆的时代，公司内部的自我革命和转型到底要如何展开？全球50大商业思想家——丽塔·麦克格兰斯在《瞬时竞争力》中针对当今瞬时优势的战略现实，向所有管理者提出了应对破坏与动荡的环境，并产生高绩效的制胜战略。

企业最大的竞争威胁来自行业内竞争，这是企业管理者首先要破除的一大假设。

微软Windows系统遇上谷歌的Chrome OS，Explorer浏览器与Chrome针锋相对，Surface和Nexus平板电脑较劲，最后竞争的结果是苹果偷偷冒了出来。企业管理者往往把精力放在可见的对手身上，而忽略真正重要的事。

当下，消费者和竞争对手变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定。越来越多的市场中出现了行业之间相互竞争，甚至是同一行业内不同商业模式之间的竞争，以及乍然出现的新型竞争。如果企业还执意将同一行业的其他企业视为主要竞争对手，就是极其危险的竞争思维。

因此，我们有必要进一步细化分析市场区隔、产品供应和地理位置之间的联系，也就是“竞技场”。“竞技场”的显著特点是：客户和解决方案之间存在某种特殊关系，而并非像传统模式那样，将竞争对手局限于生产类似产品的行业之间。

借用军事作类比，作战需要在特定的地理位置，使用特殊的武器装备击败目标敌人。同理，商业策略的规划也越来越追求军事化程度的精准。影响商业分类的因素很可能源自特定消费群体的需求，也可能是为满足消费者需求的备选方案。这一点至关重要，因为既有优势的最大威胁往往来自外部因素或不起眼的地方。

这又引发了一个问题：一家企业也许并没有适用于它所涉及的所有竞技场的“万能方案”。因此，企业必须根据不同的竞技场和竞争者不断调整应对方案。

从“竞技场”和“行业”这两个角度来思考战略是截然不同的。行业分析的目标，通常是决定企业自身相较于其竞争对手的相对位置。市场份额越高，对企业越有利。竞争威胁正逐渐向传统的产品宣传、价格和促销活动等方面靠拢。因此在竞争中，企业很容易遭到“突袭”。

竞技场型战略更接近编排乐曲，注重的并非全面性胜利。根据竞技场中面临的实际状况，作出相应的举措也就变得愈发重要。

你可以把某个竞争优势的发展想象成几个不同的阶段。

竞争优势始于启动期。在启动阶段，企业积极把握新机遇，瞄准机会、调配资源、组建团队创造新事物。启动阶段是最需要出现创新的时候。

紧接着是上升期。一旦机遇把握得当，优势就会在短期内呈上升状态：进一步扩大企业规模的系统和流程也逐步成型，从试验变成全面引入市场。在这一阶段，企业的目标是尽可能延长开拓期，防止走下坡路。

经过顺利的上升期，企业进入开拓阶段。这一阶段可能会持续很久。在瞬时优势的开拓阶段，企业开始打造其明显不同于竞争者的独特优势，并取得客户的认可、获得收益。在这一阶段，企业的市场份额增多，盈利显著上升，客户群体日益扩大，价格与利润极具诱惑力。与此同时，竞争者也虎视眈眈，准备随时出击。

在瞬时竞争优势下，企业的现有模式总是面临压力，这就需要进行重组以完成优势更新，其本质是引发新一轮波动性发展。重组对于企业在瞬时竞争优势下取得成功至关重要，因为只有通过重组，资产、人力和竞争力才能实现优势的转换更新。

最后，当某种竞争优势消耗殆尽，机遇也随之减少时，割舍就在所难免了。通过割舍，企业将对那些无关紧要的资产和其他资源进行出售、关闭或改作他用。整个割舍的过程需要快速并妥善处理。在传统大背景下，割舍重组往往是企业经营失败后的无奈之举，而在瞬时竞争优势的背景下，割舍不能与企业失败划等号。事实上，割舍应该在企业运转良好时进行，而不应在企业衰败、别无他选时进行。

很多企业在发展过程中将开拓阶段视为发展重心，而忽视了其他阶段。这个问题很关键，因为不同的流程和技能组合，在这次浪潮的不同阶段发挥的作用也不尽相同。启动阶段和上升阶段需要创新和实验型人才，他们乐于学习且不惧怕充满变数的未来；开拓阶段需要善于设计有效流程并实现管理系统化的专业人才；割舍阶段则需要善于发现衰落迹象并敢于及时叫停的人。

管理战略已然陷入僵局。如果你参与过一次董事会讨论或管理团队会议，可能会听到很多战略思考，这些思考所依托的理念和框架是在不同时代提出的、为不同的时代服务。其中，迈克尔· 波特的“波特五力分析模型”、波士顿咨询公司用于分析企业产品的“市场增长率- 相对市场份额矩阵”，以及加里· 哈默尔与普拉哈拉德提出的“企业核心竞争力”，都是非常重要的理念。

时至今日，很多战略的制订仍然得益于这些理念的启示。然而，今天我们所使用的所有战略框架和工具，几乎都建立在一个主导理念之上，即制订战略是为了创造可持续竞争优势。这是制订战略最基本的概念。对每个企业而言，这一概念都如同“圣杯”一般至关重要，但是对越来越多的企业来说，现实状况已非如此。