企业90%的瓶颈，都是卡在这2点上 | 洞察

很多创始人可能都会觉得，自己无时无刻不处在一种“瓶颈”里。

当企业运营了1-2年，有了50-100人的队伍，主力业务也比较稳定时，意味着企业将要从机会成长阶段，进入到系统成长阶段。

但往往就在这个时候，创始人会明显感觉到，凭一己之力再也无法撑起企业的全部，而核心团队还不够成熟，始终无法在市场上打开新业务、新局面。

旧力不足，新力未生，是企业瓶颈的开始。不过，如果能解决以下2大问题，企业将有能力越过业务、人才、管理等障碍，进入全新的生长期。

01

瓶颈

是一种偏离战略的成长

当一家企业的商业模式稳定了，竞争策略有效了，核心团队也成型了，企业就必须进入到一种更加系统化的运行状态。

然而由于惯性，多数企业还在依赖创始人的个人能力驱动，还是习惯过去野蛮、不规范的工作方法，再加上受到资本等外部原因的“胁迫”，导致企业迟迟无法进入正轨。

在这种情况下，企业每天都是繁忙的，业绩也是在增长的，只是创始人的战略思考，会逐渐模糊在繁杂的事务中，企业上下的目标也会被接踵而来的挫败所打散。

在利润骤降、大批裁员等问题来临前，创始人要时刻问自己2个问题：

1、战略是否足够清晰？

“老板的战略要隔夜执行”，一句调侃却暴露了一个企业最严重的症结：创始人缺少战略定力。凭借创业时期的直觉来选择战略方向、盲目扩张投入，会让创始人手上的牌越来越烂。

主力业务野蛮成长

新业务大力投入却不见成效

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企业每天都在增人，但整个管理体系跟不上

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专业职能体系建立不起来

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创始人背后就没有专业的核心团队支持

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企业的发展受制于创始人的精力

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没有精力就无法通过学习实现自我超越

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企业规范化、标准化、可复制能力就短缺

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战略目标屡次完不成，战略就会不停反复

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往往很多“B轮死”的企业就是陷入了这样的循环里

企业的成长方向无非3种：商业模式创新、产品技术创新、资本助推。企业的现实业务与未来业务之间如何实现链接？短期目标与长期目标如何选择与搭配？阶段发展需要何种资源与能力的提前布局？

打通这类问题，为企业树立战略自信，是创始人从机会导向到战略导向的转变中，需要克服的个人局限和主要瓶颈。

2、高管是否足够认同？

很多时候，企业战略得不到有效的执行，并不是因为缺乏执行性人才，反而是由于核心团队缺少经营意识，在思维上不能与创始人同频。

他们无法站在宏观角度去看战略，无法站在市场角度去看目标，导致所有执行工作到最后，就都变成创始人在补漏、收尾。

执行缺位，眼高手低。面对这种情况，创始人往往会进入3种状态：

A、自己拼命学习、成长，试图依靠自己改变团队，但结果是思维水平与核心团队越拉越远；

B、学习刘强东，每一次开会都用“我请你来不是让你证明我的决策是错的，有困难请想办法完成”这句话，来强行推动自己的决策，可高管非但没有醒悟还会认为你太专权；

C、天天转发类似彭蕾“无论马云的决定是什么，我要做的是让其成为最正确的决定”这样的文章，在无尽地期望中看着业务持续下滑。

其实，对于刚进入系统成长状态的企业，公司文化与经营意识培养是帮助核心团队与创始人建立思维共识的两个重要维度。

刘强东之所以强势，是因为京东背后“以客户为先”的思想统一；华为推行“基本法”，也是在把企业战略与价值观，从高层向下输送。企业不能一直采用创业时期的“野蛮”思路来行事，文化的树立是凝聚核心团队的最佳手段。

而面对经营性人才的短缺，企业通常要以培养为主、引进为辅的方式打造。

培养并不是把核心团队撒出去散养。传统商学院的成熟管理理论，很容易会让高管“一飞冲天”，回到自己企业之后看到的全是问题和缺点，反而会对创始人的战略发出质疑与挑战。

同时由于企业缺少成熟的资源与组织能力，很多学到的管理工具无法落地执行，屡战屡败的状态会极大打击团队的士气。

而对于引进职业经理人，空降部队与地面部队的利益格局是最大的坑。利益分配不均，空降部队的任何改革措施都得不到地面部队的支持；同时地面部队也会为了证明自己之前的正确性，与空降部队处处作对，企业管理成本就会飙升。

02

瓶颈

是一种组织缺乏活力的成长

企业从机会成长向战略成长过渡时，最痛苦的是人的问题。

企业规模做不大，不是人不够多，反而是在人越来越多的同时，组织的系统管理能力跟不上。各职能部门相互制造工作，形成一种看似很忙，却无成果的“虚假繁荣”。

内部工作协调、沟通机制不通畅，不仅会让企业研发、生产、销售等运营流程脱节，还会导致企业反应迟钝，对市场和客户的经营活力下降，甚至形成官僚与形式主义蔓延的局面。

团队大了心不散，如何保持组织的活力？这是企业突破瓶颈又一个关键要素，3个关键词可以帮你做好组织：

1、使命

企业不能只有创始人一人拥有使命感。

创业时期，核心团队一直处于跟着老板打江山的状态，凝聚力和战斗力很强。但随着企业步入阶段性成功，很多高管会进入舒适区：洞察能力、学习能力、创新能力停滞不前，漠视变化、懒于变革，与创始人的成长和理想越来越远。

所以，企业大了一定要更加强化团队的使命驱动，保持组织理性，让核心团队和创始人一样，不停感受市场的危机与紧张。危机意识能够帮助团队持续思考和创新未来。

2、责任

团队的责任根本上是对客户负责，而不是对老板负责。缺少责任感的公司开会越多，问题越多，却无人承担和解决。

习惯对老板负责的高管，容易养成职业经理人的思维方式：“凭我的能力，可以为企业解决哪些问题？”而处于系统成长中的企业，面对更大的市场与业绩压力，其实更需要高管具备：“为了解决问题，企业需要我掌握什么能力？”

核心团队的责任感需要建立一个行动学习的氛围，共同研讨企业问题，共同制定解决方案，各自领取相应的责任，相互之间达成共识。

通过在落实中学习，为核心团队创造胜利的成就感，激发他们承担更大责任的愿力，并向中层与基层传导，以此激活组织活力。

3、能力

企业要成长，要进入更大的战场。作为中坚的核心团队，经营能力与领导力远比个人的专业能力更重要。

业务长短期目标分别是什么？选择做大还是做强的依据是什么？想要真正理解创始人的战略与策略，要求核心团队具有一定的经营能力。

跳出企业站到更高的视角，从经营的本质和规律出发，重新思考具体工作的执行目标、策略、流程、人员配置优化，让企业的动作更清晰和有效。

同时，随着企业的变化，团队的稳定和成长必然会面临挑战。从授权机制、奖惩制度的树立，到对上管理创始人、对下管理新老员工，企业核心层的领导力不是为了管理而管理，而是以客户为价值导向的团队打造。

其实，企业成长不进则退，没有原地踏步的时候。成长的道路就是解决一个又一个瓶颈。在阶段性成功的喜悦之后，创始人和团队总是会迎来“再来一瓶”的挑战。成长永无尽头。.

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