专家观点 | 京东大学岳建军：无界学习时代——学习内容与形态的创新探索

本文根据现场速录整理，未经本人审阅。

今天要跟大家聊一聊学习的事情，其实在京东做学习相关的工作是蛮好玩的一件事情。为什么呢？因为在京东的员工多元化，是我在之前的公司从来没有碰见过了，员工的多元化的状态是非常非常的明显，比如说我们有在全球都比较顶尖的这些AI的人才，比如我刚才说的我的学习顾问中心里面正在帮我们硅谷的研发人员做领导力相关的项目。再比如说我们有金融、研发、职能、供应链、物流、零售（线上零售、线下零售）、采购等等，包括我们有大量的一线的小哥，可能大家接触到最多的是我们一线的配送小哥，配送小哥他们整个的培养工作也在我们这边，所以说这是第一点从人才的多元化。

另外一个就是从数量，京东现在也面临着我们16万+员工，有几十万家的商家，还有几百万家的我们的品牌商以及我们的客户。而这些生态企业里面的人才培养相关的工作，其实我们这边也有涉及，所以说这里面做的很多项目都逼着我们不得不去往多元化考虑，不得不去想一些更新鲜、更好玩、更能吸引人的形式才能达到你的目的，这是其一。

其二，京东的发展速度非常快，我们讲所谓的VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），VUCA的特质在京东身上表现非常明显，每一天去了公司你都发现是不一样的，因为电商这个行业的竞争非常激烈，我们的一个项目从有这个念头到立项到内容的产出到制作、到最后运营落地可能仅仅只有1个月的时间。

所以说在如此VUCA的这种状况之下，你要怎么去做一些事情？这就逼着我们不得不又回归到刚才说的，去想一些好玩的一些形式，或者说一些灵活的形式去满足现在的工作需求，所以说这就回归到我们现在提到一个词上，叫无界学习。

既然说无界，我们就首先聊聊界，我在后面看了看我们今天的名单，有很多的同事和老师都是培训的组织者兼讲师两个角色。其实在这个点上讲，我跟大家都是一样的，我们在做培训工作、学习工作、人才发展过程当中，遇到了很多的问题。这些问题有些是就点论点可以解决掉的，但是有一些问题必须从根上解决才OK，否则起不到很好的效果。从根上剖，能够剖析出很多原因。原因之一，就是所谓的界。正是因为有这些界，有这些墙的存在才造成了一些问题可能真的不好去解决。

都有哪些界呢？我随便列举了一些。比如说角色的划分，学员就是学员，培训组织者就是组织者，培训专家就是专家。然后我就圈定了这三波角色各自的职责和使命，这个界在很多项目当中都是存在的。

第二，我的公司和别人的公司，我就做我公司的项目，做我公司的工作，别人公司就是别人公司，跟我没有什么关系。这一点可能很多人认为是很正常的，我是京东培训的负责人我就做京东培训就好了，联合利华跟我没有关系，中国人寿跟我没有关系。对吗？然后很多人可能都有这种想法。

再比如说我的部门和别的部门，培训部门就是培训部门，业务部门就是业务部门。这个界限划得清清楚楚，相信在很多企业里面都是存在的。

再包括我们培训部门内部有一个通用力中心，一个领导力中心，一个供应链学院，一个零售学院，一个营销学院。每一个学院都在做自己的项目，每一个中心都在做自己的课程。这个相似在更多的培训部门里面都是存在的，大一点有学院，小一点其实就是组，再小一点的可能就是岗位。这个同事是负责领导力的，这个同事是负责通用力的。

还有课上课下，其实我们最近一直在讨论一个问题：泛学习化尝试。什么叫泛学习化？没有学习了。我们讲武功的最高境界是无招胜有招，没有学习了。但是学习去哪儿了呢？工作也是学习，娱乐也是学习，逛街也是学习，聊天也是学习，社交也是学习，恨不得睡觉都是学习。这个叫泛学习化，化有形于无形。这其实是一个非常有意思的话题。

再比如说线上线下，线上就是线上部门，线下就是线下部门。你做你的，我做我的，这可能有一些问题。也就是说这些界的存在，造成了很多的问题，然后这些问题呢，可能真的解决不了。所以，必须要去讨论或者是思考的，就是怎么把这个界打破。

从哪些方面打破呢？这就回归到我们总结的整个学习过程活动当中的三要素，叫人、课、场。只有做好人无界、课无界和场无界，才是下一代培训应该做的事情，下一代员工发展要做的事情。

那怎么去做到人无界、课无界和场无界？

我想问问各位，在我们企业内部搞员工培训或者是搞学习活动，大家认为谁是核心？学员是核心，对吗？然后我们在座的各位老师都非常厉害，说是学员为核心。我们自己也喊了很多年，我要以学员为核心。但是到某一天，我们开玩笑讲午夜梦回的时候，突然半夜惊醒起来，我真的是以学员为核心吗？然后我们第二天讨论讨论，发现很多工作真的不是。

其实整个套路转过来，这件事跟在公司的决策是一样的。有一天一个销售的VP把我叫到办公室，说你策划一个项目，培训一下我们的销售经理，从而让我们的客户爱上销售经理，是不是这样一个逻辑？那我们应该去问谁这个培训怎么做，问国王吗？问我们的销售VP吗？问客户吗？还是问我们的销售经理？

这里面其实分得很清楚的是，国王是我们的客户，公主是我们的用户，这个王子是我们用户的客户。按道理来讲，是应该对这三方的意见都要遵循的。但是关上门来讲，最主要还是遵循国王的，因为你要明白谁能最后杀你的头。因为王子爱不上公主，有一千个、一万个理由，但是你别让国王把这个原因归咎到你身上就行。

其实应该是你的客户、用户和用户的客户，这些意见都要参考到。但是我可以告诉大家，非常的不幸，我们有很多做培训的人跟这个裁缝一样，都是以自我为中心看这件事情的。大家想一想，做裁缝可能会说我是研究这个的，中国今年的时尚、潮流是什么样子，我最懂，你不要给我这么多意见，我有我自己的想法。我们做培训会怎么说，我是专业的。这个领导力今年的发展趋势，我是最懂的，我是最明白的，你不懂。你天天跑业务，你怎么会懂这个呢。

无论大家承认还是不承认，每一个人的内心深处，或者每个团队的内心深处多多少少都有这样的情节存在。也就是说一直把自己放在学习、活动的核心位置之上，而没有真正考虑你的客户。有的时候你客户要求的就是不讲理，你就得奔着不讲理去满足，你还真不能坚持你内心深处的这点情怀和这点正直的东西，我是懂培训的，我觉得这样是对你最好的，我掏心掏肺给你，不好意思，这个学习活动的核心不是你。

再比如，很多人说不是呀，说我在做很多工作的时候，我把我的客户放到核心的位置了。我拿我们大学自己来举个例子，我把我客户放到最核心的位置了，我所有的项目都在围着他转。大家看这个图有什么问题呢？你做培训的人来看，你确实把客户都放到了核心的位置上，但是你站在客户的视角看，看到了什么？看到了一堆箭头过来。你领导力弄一个项目，我也要上。文化力弄一个项目，我也要上。零售弄一个项目，我也要上。然后你们这个项目和项目之间有关联吗？有关系吗？有逻辑吗？你的节奏安排得合理吗？不知道。但是每一个做培训的人，心里都自己把自己骄傲得要死，我是把你放在核心位置的，所以这是一个问题。

那基于这些问题，我们稍微做了一些改变，从2017年开始，然后我们就推出了一个团队，这个团队其实就是我负责筹建的，叫学习顾问中心。出来了一批LP，这批LP是干嘛的？他是真正的介乎于我们所有培训的COE部门和客户之间的，就是我们学院之间的一个部门。帮助你的部门、群体、每一个个人去设计正式针对你的项目、针对你的解决方案或者针对你的课程。

人无界要打破什么界限呢？首先要打破学习活动当中人的角色界限。学习活动当中有哪些角色呢？很好理解。首先有学员，其次有学习组织者，可能是我们在座的各位，然后包括我。第三，专家、讲师。

那我们之前传统去组织学习活动的时候，给这几个角色都有一个清晰的定义，学员就是来听课的，培训组织者要去做项目的策划设计，运营实施，要落地。专家讲师，做知识产出，然后做知识传播。

这个划分就会存在一些问题。我们经常抱怨学员的热情为什么这么低呢？你不知道我是为你好吗？你是成年人，你应该知道我为你好。但是不是，你求爷爷告奶奶，得保证自己的参与率，你还得让他过来听课，然后他中间还出去来回的接电话。然后呢，回去之后他评估，说你这培训不好。

所以，这里面存在着很多问题，包括我们的学习组织者有的时候受夹板气。这边求讲师，那边求学员。我做错什么了？好像什么都没有做错，但是为什么要两头求你呢？有很多问题都是因为这个角色的划分而存在的。

所以我们现在做很多项目的时候，让学员确定项目目标，我确定了学员群体，接下来这个工作就不是我自己来做了，不是说设计项目流程、设计课程，剩下所有的可能都要拉一波将来我的学员群体里面典型的学员进来，组成一个虚拟的学员委员会，或者一个虚拟的专家委员会，你出主意，你来定，你来设计，当然不是完全由着他们来，肯定有老师去做引导，到最后产出这个项目出来以后，这些典型的学员回到他学员的本身以后，在项目实施的过程中他不但不会挑战你，他还变成一个维护者，他容不得身边人说这个项目不好。

因为他自己参与到项目里面了，这些种子选手就会帮助你把人群当中不安定的因素全都帮你理顺了。这是参与到设计和运营实施。

我们现在有很多认证，就是内部的培训是分级别的，是分阶段的。我们会给二阶的学员留作业，留作业他要做什么事情？他要去开发一阶的课程、开发一阶的案例，给一阶授课。你说我给你留作业，你这个作业做了你才能毕业，他们很认真的去做这个事情，他就总结自己身上的经验、案例，再往下做一个传承，这样才能保证我们企业智慧的一个凝聚、提炼和往下的传承。

就是我们可以去尝试、去打破整个学习活动当中各种角色之间的界限。比如说这个实战练兵场，这个项目是我之前下边的供应链学院做的，这个非常有意思，就是做完以后我已经完全分不清楚这里面谁是什么角色了，他什么都不叫，你叫他一个线上学习吗？也不是。叫他线下学习也不是，你叫他行动学习也不是。

所以说后来我都晕了，我说你这是一个什么公司？谁是老师？谁是学生？他说这个很难讲，因为里面学生也是老师，老师也是学生，这个角色是随时在转化的。彻底变成了一个四不像的项目，一切只是为了最终的效果。

在任务界里面除了打破角色之间的界限，还有一个是打破整个学习活动当中的组织界限。刚才是从人这个角度，现在从组织这个角度。

以前我们说人才培养部门可能就是链接项目、链接学员，再链接我们的培训资源，但是有没有想过我们能不能链接我们上游的供应商？我们能不能链接我们下游的客户？

比如说有一些销售类的这种项目，我为什么就培训我自己这一波销售人员呢？我能不能客户的、供应商的叫过来一块培训，大家统一思想、统一认知，在这种情况下将来工作的时候可能会更顺畅，所以说这是可以去尝试的。再包括我们其实又链接到我们内部的业务部门HR各个模块，包括一些培训机构，一些高校和一些行业专家。

我们正儿八经的把它打造成了一个生态，就是组织和组织之间的这种界限现在已经变的非常的模糊了。依据这个想法其实我们做了两个事情，一个是京东在去年成立了一个人才生态联盟，这个联盟里边有我们的品牌商、供应商、机构、专家，这个不只是学习了，在人才的选用、预备这几个环节都在进行了一些横向的打通。

比如说我们跟电信、可口可乐之间会有一些课程的互通，大家有一个统一的线上学习平台，我的课你的人也能学，你的课我的人也能学，这是最简单的一种方式，我们现在还做了比如说无界轮岗、无界用人，就是这些企业相互之间是可以跨企业去轮岗的，比如说前不久就有联合利华的培训负责人跑到我的部门去轮岗，轮了一个月，我们京东也有派人去惠普或者哪轮岗一个月。再比如说做这种无界招聘，我们跟宝洁、惠普、凤凰网等等这些机构做一些无界招聘，就是做校招的时候我们去做统一的专场，学生投简历投一个企业就够了，你不用在各个企业投简历。

再比如说企业和企业之间去相互共享一些白名单或者黑名单，有一些从这里离职走的，他确实这个岗位不适合，但是我可以共享给其他的企业，是不是到你那就适合了。再比如说有一些在我失信的人员，就是他工作业绩非常不好，我可以把这个黑名单共享给我所有的这个会员企业，也就是大家可以避免很多的风险等等。

这是我们在做的一些打破学习活动当中的这种组织界限的尝试。除了HR模块，京东大学也围绕着京东的企业智慧沉淀以及京东的品牌链接能力，从校企和生态这两个方向都在去做对外赋能的事情。

比如说我们京东大学的学习产品的途径，起了个名叫T-Taas，就是training和training as a service。这些都在朝我们的生态伙伴去开放，课程、互联网电商、供应链物流、培训的基础设施的建设，这都是京东的强项。下面有合伙伙伴，有T-Taas成员，也有其他的企业，包括政府等等。

人无界完了就是课无界，人、课、场这是学习活动中的三个核心要素。课无界我们做了哪些尝试？积木化。

家里有小朋友的可能都知道，陪小朋友玩积木，有几种玩法。其一，我买过来这些积木都是一些零件，零七八碎的这些零件你也可以给到小朋友他自己去玩零件就好了。第二，积木里给了一些图纸，我就按这个图纸去拼接，能搭出一些漂亮的东西出来，但这个东西仅仅是图纸上给我的，不见得是你们家小朋友想要的。第三种，就是正儿八经按小朋友想要实现的去搭建，因为小朋友有的时候想要两层的城堡，有的可能说我想要个三层的城堡，图纸上没有，你要帮他设计和搭建，这个其实跟我们现在做课程的思路是一样的。

首先，我们可以从课程层级甚至于知识点层级去做这个事情，我们内部打造的很多课，包括我们链接了外部的专家去打造了很多的课程。这些课程都相当于积木的零件。再往上，我们设计了一些相对标准化的解决方案，客户如果说我单要积木零件我自己搞不定，那你可以按我给你的解决方案去满足培养员工的需求；如果说设计的图纸里面依然没有客户想要的怎么办？我可以有专业的顾问帮你去打造完全定制化的方案，所以这里面就分成了两个层级，第一，去打造积木零件，第二，你要具备帮助客户去搭建积木的能力。

我说的这些客户其实之前更多指的是我们内部各个业务部门，这个积木的颗粒度刚才我提到，先打造积木零件，积木的颗粒度有可能是专业级的，比如说配送专业，京东物流子集团过来，说我整个配送条线能力都需要提升，那你可以把这个大积木块拿走，我们的配送专业你都可以拿走，再做一些稍微的定制化就可以。

如果只是针对配送员，配送经理、配送站长不需要，那你就可以拿里面的稍微小一点的积木块，一阶项目，二阶不需要了；如果说只想在项目里面融入一门课，没问题，课你也可以拿走。如果说现在就要开发一门课，这个课就缺一个知识点，这个知识点也可以拆开了给你。也就是说所有的都拆掉了强耦合的关系，所有都是支持热模块的设置，后续的话可能京东内部从知识到课到项目到解决方案到专业都是热插拔，你想用随时拿走都用，都是一个独立的模块。

怎么去保证打造出来的知识点这个模块或者课程这个模块，它的先进性怎么保证？当然这个永远都不可能说我不会过时，这是不可能的。

怎么保证先进性？我们会从几个方向考虑。

第一，企业文化。企业文化的东西通常都是不会变的，是维持一个长期稳定的状态，我现在通用力中心所有的项目都是围绕着企业文化战略和业务问题落的地。

然后比如说公司的发展战略，还有一些大势的预判，整个社会发展的大势的预判，行业通史还是业务问题。根据以这些，去设计你的积木块、项目。

额外的说一句，在很多公司培训项目都是落后业务颁布的，这个相信很多人都很好理解，就是业务发展过去有问题，然后我培训跟上，但是我现在很骄傲的一点就是我的很多培训项目不但有很多是跟业务同步的，甚至于还有很多是领先业务颁布的。

比如说我的零售工潮营，整个业务模式还不明确，整个所有做业务的人脑袋还懵着，然后我的培训就进入了。通过一系列的方式方法，比如说我下个月要带着他们去日本游学，通过这些方式，帮助你把业务模式理清楚。你业务真正跟着我，我培训带着你业务在走，这个是我们项目做的比较好的一个点。

有了积木模块，仅仅达到玩积木的第一步。那孩子如果说想要一些定制化的，我想要一个两层的城堡，我不想要三层的，或者我想要一个四层的城堡，怎么办？我们中间又回归到那个角色，我的学习顾问会出来。从下往上的需求是没有人帮我去解决的，因为推的标准化项目再多，也有个性化的需求。个性化需求怎么去满足，这之前没有人帮他去解决的。那怎么办？我们的学习顾问会介入。也就是说他会把上面标准化的项目，去做一些个性化的设计给到下面，然后再承接下面一些个性化的需求，再找上面这些中心们，然后去要积木块。这些中心是干嘛的？是打造积木块的。然后学习顾问是搭建积木块的。

我们从大学的组织结构上做了这样一个设置，这样的话，在客户这一块就能够很方便的做到了。我有一堆积木块摆在那儿，什么领导力部门、通用力部门都是打造积木块。你想方设法把你的积木块打造的更光亮，更漂亮。我的学习顾问就是根据需求去搭建的，我从这儿拿一个，从那儿拿一个，去搭建起来。

学习顾问就不多说了，前面屡次提到这个角色。学习顾问在我们内部起到的作用还是蛮多的，帮助我们做流程管控，再高一点，帮助我们的业务部门做资源统筹。再高一个层级，帮他们设计方案，然后帮他们解决问题，甚至真正做到业务部门的发展的伙伴。

我再说积木盒子，这个积木盒子里面仅仅有下面的积木块是不够的。学习顾问在哪儿？在我们的盒盖上，当我们的客户往外拿积木的时候，都要经过我们的学习顾问，学习顾问会帮助你去设计你的方案，让你拿出的积木块是更适合你需要的。

这做到了人无界和课无界。

场无界是一个特别有意思的事情，场无界我可以坦白跟大家讲，现在在场无界上，我自己还在摸索。我们可以把这个话题抛出来，我们可以共同去探讨。

什么叫场无界呢？一定要充分利用现在技术的发展，去做一些泛学习化的尝试。泛学习前面也说到了，可能不只是在课堂上，你可能随时都可以学习。但是这些一定是建立在现在技术发展的基础之上。所以我也经常倡议我身边的小伙伴，老去的，有可能是我们的容颜。但是我们的内心一定是不能老去的，一定要保持对于这个世界的好奇心，这个世界究竟都在发生什么，发生这些对于我现在的工作有什么样的影响？

比如都在提人工智能，人工智能对于培训工作有什么影响？

我在参加上一次ATD（人才发展协会）大会的时候，在大会上发言的，无论是国内的还是国外的嘉宾，基本上都提到了人工智能，包括京东在内。我们的京东大学，也在开发一些人工智能的产品。也就是将来很多培训的工作可以被人工智能所替代了。包括在座的各位，如果在京东商城上买东西，跟客服咨询的时候，多半在电脑的那一头已经不是一个人了，你在跟机器对话，但是你跟机器对话很多时候感觉不出来，我们培训现在也在做这样的事情，但是还需要一点点去完善。我现在还承担一个培训项目叫AI训练师的培训等。

包括大数据、共享经济，智能终端、AR、VR，AR、VR其实在培训当中已经应用得很广泛了。这些对我们有什么帮助？我们一定要做充分的了解、充分的理解、充分的感知，然后不断思考它对我们的培训帮助是什么？无论你喜欢还是不喜欢，无论你乐意还是不乐意，这个大势就在往前发展。你不去思考，旁边的人就在思考。旁边人思考完了，你就落后了，这个事情的逻辑就是这么简单。

场无界，其实更多说的是学习形式的设计。我们要往深去想一想，为什么要设计这个学习形式？因为学习形式有两个目的。第一，传递学习内容。第二，激发学习兴趣。

传递学习内容，就是说什么样的内容用什么形式传递更合适。这不是我们今天探讨的一个话题，这是大话题。我们探讨另外一个小翅膀，究竟是什么在促动人主动做事情。我不知道大家有没有遇到过这个困惑？你为什么不爱学习了呢？为什么我要催着你学习？为什么我要逼着你学习？我恨不得设计一个绩效指标，然后逼着你上够一定的课时，你为什么不能主动学习呢？这事其实要问自己，我们为什么不能让学员主动学习呢？

那我问在座的各位，有什么事不用逼不用催，我们学员主动去干的？打游戏、睡觉、王者荣耀、吃鸡、逛街、喝酒、打篮球、看手机等等。这其实是一个非常有意思的话题。因为我在研究生阶段学的是心理学，这非常有意思，你要了解一下背后的动因是什么。我们能不能把我们的学习项目也往这些动因上去靠一靠呢，他喜欢看韩剧，他喜欢看直播，是因为里面人长得帅，是因为里面有网红，那我们能不能把我们的老师也捧成网红呢？可以的，完全有可能的，我们就是干这个的，我可以把老师捧成网红的。

所以，这个背后我们去分析的，刚才我们说的那些东西，打游戏、购物、运动、社交、看手机等等。是什么促动他们在主动做这些事情？有可能是精神物质奖励，有可能是攀比，有可能是挑战、社交、偶像等等。那它背后是人最深层次的需求，这些需求是什么？

归属感、存在感、控制欲、表现欲、虚荣心、好奇心。

那您在设计您的学习项目，设计您的学习形式的时候，是不是可以考虑这些点？

学习本来就是一件很枯燥、很苦闷的事情，我们为什么一定要让它更苦闷呢？我们可以让它变得好玩一点。好玩是新世纪的一个最大生产力，我那天听到这句话，我觉得还是蛮有道理的。所以说，容颜可以老去，但是我们的心一定要保持年轻，只有这样才能引领你的学员，然后把学员团结在你的周围。

具体的形式，我们也做了一些尝试，有挑战的，有激励的，有好玩的。比如说撩一撩（现在下线做整改），特别逗，加了排名，加了虚荣心，加了社交在里面。整个京东内部，你可以在里面随便找一个人撩，比如说我有一个同事想撩我，他可以给我提问，我就可以在系统里面给他答。然后提问多了，你就是撩人之王，被撩得多了，你就是被撩之王。然后你的积分全体人都可以看到，这就虚荣心嘛，你看这么多人撩我，我的人缘很好等等。

在这个过程中，其实就解决了回答的问题。我有什么问题就问你，都去问你，然后去答。包括测试你的京东范，这都是之前做的测试的产品。因为在朋友圈里面经常会有人谈，东北话过级考试什么之类的。那为什么企业文化传播的时候，不能搞这个呢？然后放了很多试题进去，比如说东哥大麻花在京东食堂几层，这都是很好玩的一些问题。

然后大家自动会在朋友圈里面转，我们没有做任何的推广，就扔到了朋友圈里了，扔到了微信群里，然后一周的时间被主动转发了16000多次。包括我们JDV在上线不到两周的时间，然后学习量到了110多万次。这都是要激发他的主动性，才能够做到的。