价值50亿美金的反思

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不少创业者都希望自己能在一个万亿级的行业里打出一片天地，但你们进入这个万亿级行业时的姿势很可能是不正确的。

你们对资本、竞争、产品、创始人、公司、战略、团队、认知、社会、人等维度的理解很可能是偏理想化和自以为是的。这让创始人及公司变得脆弱，容易跌跟头。

而在这个时代，为数不少的成熟创业者极具杀伤力，他们给小白创业者留下的空间很少。

二手车交易平台人人车的创始人及CEO李健就是一个遭遇了成熟创业者的初次创业者。万亿级的二手车行业在2014-2018年间吸引来了大量人才、创业者和资本，众人合力上演了一幕幕明争暗斗。

始料未及的激烈竞争让李健遭遇了业务增速被对手甩开的重挫，也让他意识到要想“继续创新”和有所作为的前提是你还活着。

通过深刻反思，李健意识到这个世界上没有偶然的错误，只有必然的错误。人们面对波折时喜欢寻找些客观的理由，但这毫无意义，那些只是错误发生时的催化剂。

“如果你的反思没有到自己的思维模型这一层，就不算是反思。”李健对重读记者说。

过去一年，李健从一个没什么攻击性但有韧性的温和初次创业者转变为了志在必胜的大将。完成了自我升级的李健也推动了人人车的前进步伐。

根据李健的表述：人人车完成了分别由滴滴和高盛主导的两轮融资，公司估值超过了10亿美元；在滴滴的流量的助力下，人人车的车源量与车好多集团旗下二手车交易平台瓜子已不相伯仲；人人车二手车业务的月交易量也在奋起直追；人人车正从C2C平台升格为综合性汽车交易平台。

这是向你推荐人人车及李健故事的反思心得和原因。他经历了波折又在迎头赶上。在这篇文章里，你可以直观透视李健一年来的反思的心路历程，进而管窥初次创业者进入万亿级行业的正确姿势应该是什么。

比如如何承担责任，如何看待波折，如何看待错误，如何拓展自己的认知边界来自我迭代等等。

看完这篇文章后的你会继续踩很多坑，但离开巨坑的时间或许会提前一些，你自我审视时的思路或许会多一些。

以下是人人车创始人李健对记者的口述：

来源 | 重读DeepRead

作者 | 和阳

2014年创立人人车时，我对这个行业有几个判断。

第一个判断：要做成这个事情，流量是一堵逾越不过去的墙。它是一个难题，但是有方案可以解决。

二手车行业的流量早就开始线上化了。越来越少的人在需求（买卖）不那么明确的时候就去线下逛，所以花乡这种地方的流量正越来越少。

也就是说，你有一个车想卖，你大概率需要把车登到网上才能更快的卖出去。而我们又是做线上能力很强的团队，这是我们擅长的事儿。

第二个判断是什么？我认为广告是有效的。你可能觉得这是个低频的行业，怀疑说打广告不靠谱。我觉得打广告靠不靠谱，跟这个行业是低频还是高频的关系不大。那跟什么关系大？跟这个行业需不需要一个品牌关系大。

二手车是一个典型的没有品牌的行业。你听过哪一个车商是全国范围内响当当的、可以信赖的品牌？没有。那你能想象一个个没有品牌的从业者，支撑着每年万亿级的GMV吗？

你不能想象是吧。所以这个行业一定会形成品牌的。

二手车行业虽然低频，但他需要一个强势的品牌。或者说正是因为行业属性是低频和高客单价，它才需要一个强势的品牌。

品牌能解决掉消费者的信任问题。要不然他选谁呢？消费者非常需要一个强大的品牌。现在二手车行业里没有品牌，那就是我们的机会。

创业之前我对品牌和广告的理解就是这样。很多人会认为我们这个团队是不是看不到品牌的价值？不是的。在那个时候你要说对品牌的理解是不是最深刻的团队，可能也说不上。但是我很早就意识到品牌（在这个行业）是非常重要的。

我是把以上问题想清楚后做的人人车。对未来和终局，我一闪而过的想过。我是用来判断这个方向到底靠谱不靠谱，是不是一个真正大的方向。至于到那个未来的路劲到底是什么，这个是没多想的。

我们没有做这样的工作：怎么很扎实的到达那个未来，拿着纸笔在桌子上推演，仔细考量竞争环境，看看我们手头上所有可用的资源，我需要做哪几个关键的工作，然后人人车要有一些什么样的节奏……

人人车一开始的动作是找流量，就是跟58、赶集合作，我们在上面发广告吸引车主。人人车规模小的时候，流量还挺好找。

2015年58赶集合并之后58下了人人车的广告。在我看来这种动作属于巷战。巷战，我们是不怕的。这种小打小闹怎么掐都掐不死我们。我们是一个极其聪明的团队。

二手车的精准渠道还是很多的。比如说一堆的汽车相关的APP，一堆的汽车相关的公众号，一堆的汽车媒体平台，分类信息、微博、广点通、百度也都算。

其中的主要阵地不是分类信息而是百度。大家在百度上搜索买卖二手车什么的，我们就把它给运营下来。2015年人人车的规模已经很大了，58赶集这种平台只是流量来源的很小一部分。

我们也有意识要投放广告（获得更大范围内的流量）、建立品牌。但是对于早期的人人车而言，品牌广告的费用是很高的。在腾讯投资之前我们是没有钱投放品牌广告的。

我们拿到腾讯的钱是2015年6月份。我们觉得可以做广告了，就做呗。然后我们花了几个月时间选代言人。在对手投广告之前，我们的想法是不着急。

但是当我们知道对手已经投了广告的时候，我们的弦一下绷起来了。我们从选定代言人到拍摄广告到准备就绪一共只花了一个多月时间。超快的，迫在眉睫。

可能优信不这么认为，你也不这么认为，但我认为瓜子早期的广告语是非常好的。它叫“个人直接卖给个人，没有中间商赚差价。”

我觉得这是一个非常非常优秀的广告创意。

在我们这个行业里C2C模式是一个核武器。你想，我们跟用户说我们是做二手车的，你有车要卖吗？用户就问为什么要选你？我们说把你的车卖给个人，跳过中间所有的环节，你卖的价格可以高一些。用户就被打动了。

我们无非是要用一个更通俗的语言把这些意思说清楚，把它背后的价值描述出来。没有中间商赚差价！这就是最有力的那句话。

人人车是一个很创新的、追求不一样的团队，但是在广告的努力方向上，我们跟瓜子高度一致。

广告要做到三个目的：第一是让人记住你；第二是知道你是干嘛的；第三是知道你能给他带来什么价值。做到这三点，消费者为什么不来呢？

比如，用户问我们你是谁？我们是人人车。我们是干嘛的呢？在我们这儿，没有黄牛赚差价，将个人车主的车卖给个人买家。

好多人做这个二手车C2C，那人人车有什么优势吗？聪明人可能能猜到：哦，个人车主卖给个人车主一定可以省钱。

我的理解是别让用户去猜。让消费者不用动脑子就知道人人车的价值。

所以我直接告诉你人人车的价值是什么，所以我们的广告语里有两句话：划算、靠谱。没有黄牛赚差价，所以划算；14天内可以退车，所以靠谱！

我们广告文案就是期望用最简洁的、省到不能再声的几句话，在15秒钟之内，把我们是谁，我们是做什么的、我们价值是什么说清楚。一个完美的广告语就出来了。

外界会认为人人车不是一个有广告投放经验的团队。确实如此。但我们是一个聪明的团队。我觉得广告投放是一个相对简单的事，不是一个很复杂的事，关键是你把握住那几个简单的原则就行。 

拼刺刀、拼技巧的巷战，我们不惧任何对手。给我和浩涌（车好多集团创始人杨浩涌——作者注）两人一人5000万，然后比赛看谁把这5000万花的最有效率，我肯定赢了。比技巧他根本比不上我，他怎么玩也玩不过我们。我们做任何一件事情都会比他做得更优秀，哪怕在他最擅长的领域——比如说广告投放。

我们广告的质量要高于瓜子。2015年我们花了8000多万，瓜子花了2.4亿。但我们促成的效果却很相似。如果我们投放同样多的钱，瓜子的效果一定远不如我们。

2015年、2016年你能想象到的所有维度的效率，人人车都比瓜子要高。比如销售人效，人人车的销售一个月能卖15辆，而瓜子不到10辆。

于是我有这样的认知：这是一个在规模上领先瓜子的好时机。但是我并没有孤注一掷（去打）。因为乘胜追击的前提是你的融资进展相对顺利，资金能看得见续得上，然后你提前招兵买马、武装自己。

这个完整的规划差不多要1.5亿美元。

而2015年下半年开始到2016年，二手车行业在资本市场都不是那么有热度，人人车的资金肯定也不是很宽裕。

2016年上半年人人车已经开始了融资，但资本寒冬带来的影响是整个融资周期会长一些。所有人融资都很难。

在那个环境下如果买来飞机大炮，或者我们只能打一个小巷战——这个就没意义了；或者不打了。那你的飞机大炮怎么办？再卖掉？再把人裁掉？那对企业的损害就更大了。

很快我意识到美元基金受资本寒冬的影响更大，于是我们转而寻求人民币基金的支持。

浩涌的资金储备的厚度救了他一命，因为他在2015年底的时候储备了一大波资金。你很难说他预测到了资本寒冬，因为他就是那时候（从58赶集）出来的对吧，而且他自带资金（笑）。这时亿万富翁的优势就体现出来了。

我们确实在跟一个富二代竞争。人人车是一个穷小子，瓜子是一个富二代。在早期起步的时候，浩涌的钱的优势就是很大的。所有这一切使得浩涌在2016年没有遇到我们当时的情况。

就好像都说要去西藏，人家开着法拉利跑了，临近西藏时再替换越野车。

那我们怎么办呢？我们得花好大的精力去想、去凑钱买一个交通工具（笑）。他们没有经历我们的痛苦、纠结、挣扎。

客观上看人人车遇到的挑战很大，但我不是一个能很明显感知到压力的人，就是说我也没有特别焦虑。焦虑是没有帮助的，我不太喜欢焦虑。

可能是性格使然吧，我一般不焦虑。有媒体问过我什么情况下睡不着觉。我说我没有，我都睡得挺好。再不好的事情，我用一两小时也能把它调节完毕。

我当时的思考很简单。第一个是找到钱，这个占用了我不少精力。第二个是在效率上继续保持领先，想尽办法扩大领先。我们当时最重要的抓手、能救我们命的最重要的方式只能是效率。第三是调整团队去匹配下一个阶段的打法。比如说开不开更多的城市？团队要做相应的调整。

2016年我们很快找到了人民币基金投我们，但遇到了一点挑战。我们是VIE架构，人民币基金投我们的钱需要换成美元进来。

2016年Q3受人民币出境换汇暂停等政策的影响，相关人民币基金换汇的通道被堵住了。钱进不来了。有不少投资款卡在了路上。

这样的波折使得人人车无法冲规模了。应该说我们的目标被迫调成了赢利，因为那个时候我们要活下去。在我们没钱的时候，瓜子仍然是在使劲往前冲，继续投广告。

二手车这个行业的旺季一般是从9月开始，春节前会缓几周，然后一直到春节后的一两个月截止。这个行业打广告一般是以旺季为主。2016年二手车的整个旺季，被瓜子独占了。

从时间点来看这是一个祸根。因为没钱，所以就照着没钱的打法去做业务决策，你知道吧？它是连锁反应。结果瓜子领先了我们一截。

市场对于第二名是很残酷的。为什么很多时候是强者越强？因为它能吸引到更多的钱，能吸引到更优秀的人才，甚至它投放媒体的价格都比你要便宜——因为量大。（笑）。这一切的一切，你会发现市场对第二名就是很残酷。

人人车原先在效率上是领先于瓜子的，包括一线团队的执行、转化等等各种指标。当势能不在的时候，我最强烈、最直接的感受是：基础的、系统的、技术的支撑体系没什么变化，但人的那个精气神会首先有变化。当大家的情绪普遍受到影响时，我们的一系列效率相关的指标都会下跌。

而且我找不到抓手。在公司状态好的时候，我们容易通过数据发现谁做的好谁做的不好。但当（不好）这是一个普遍情况的时候，好的人是少数的时候，我们都发现不了问题了！你知道吗？组织在走下坡路，我却发现不了问题。从技术层面分析，不知道问题出在哪儿。

团队的信心受损就会导致这个结果。不一定是人人车真的遇到了什么样的事。这跟我们打没打广告，瓜子打没打广告关系也不太大——这个是我们可以消化的。不是说我们没投广告他们投了广告，团队一下子就……那我们的管理也太弱了。

我觉得这是一个长期积累的感受，团队是需要打仗的，对吧？尤其是一线的团队。如果你不给他提供弹药让他去打仗，我们这边按兵不动，而他熟悉的在敌方的某个老乡、朋友一直在打仗，他的情绪上是会受到影响。

2017年Q1我感知到了团队的信心在受损，于是我在融资到账问题还没解决的前提下，一切都很糟糕的前提下孤注一掷的针对竞争对手发起了一次进攻。人人车称之为百日大战。

虽然我没钱，但就是要打仗，而且要热火朝天的打这场仗，而且背水一战要取得几场胜利。那时候我可能不是一个特放松、很开心的状态，但也肯定谈不上是焦虑。

好在我们做到了，赢了。我们打了3个月，大家的信心逐渐恢复了。百日大战让人人车重新回到了正常状态。

2017年开始我们换了几个版本的广告。我知道应该用一个版本的广告去占领用户心智，但当对手已经明显领先的时候，就不要用同样的策略去竞争了。

我知道那是优选，但那个选择已经被别人做了。我们是逆境中求变。

2016年底有一部分资金没有到账确实有客观因素，国家政策不允许你有啥办法，对吧。在那一时刻我们也反思过我们还能做什么？我们想来想去似乎有一些可以优化的空间。

人都是这样的。人会去找一个显得自己没有那么傻、没有那么蠢的理由，然后撇清自己的责任。不是自己能力不行、不厉害，是环境不好。就是说换了别人来也不行。

但如果反思只是停留在我们要更好的理解宏观政策，我们下次要有预判——这是没用的。停留在错误发生的时候，我应该绕道而走，或者怎么着，这个反思也比较浅层。

也许是国家政策发生调整暂停了人民币出境换汇，也许是行业里有什么别的变动，简而言之总是会有这样那样的上帝之手。你不能说上帝之手出现的时候我就挂了，那这个抗风险能力就很弱呀（笑），对吧？

2017年夏天，我们意识到真正需要反思的不是错误本身，而是我们早干嘛去了？为什么让自己处在那样一个比较艰难的境地？

我们更早可以做出什么样的事，什么样的调整，也许就不用走这一段路了？你非要走沼泽地，那肯定会陷进去啊，谁走谁都会陷进去。

我们本来不用走沼泽地的，我们本来可以跳过这一段路的。为什么在2016年Q3之前没有结束这场战斗？

如果我们预感到有这么一场硬仗，我们应该在2015年拿腾讯的钱的时候，再多拿一倍的钱。那时不是别人把钱放在这儿等我去拿，而是说我们努力去争取就有这个希望——我也没有争取啊。

浩涌说我们打广告太晚、花的太少，（笑）他说的很对。我们也曾经复盘过，给自己打广告晚找些理由。我们不是不认可这条路，你想我们2015年底第一波广告就砸出去将近1亿。

就一波广告啊，这还是省着打的。而我们拿到大钱就很晚。我们B轮才融了2000万多万美元，想投广告是痴人说梦，这不现实对吧。这些问题确实客观存在。

但这又衍生出一个很大的问题，这个客观的情况是谁促成的？不还是我们自己促成的？！我的意思是，最好的结果是不战而胜，那把自己逼到了要打广告战的境地，是不是本身就值得反思？

再往前看，我们为什么让瓜子这样的对手出现了？举个例子，我们当时可以跟58提议，免费送你人人车5个点的股份，然后答应我一个条件，你们自己不要做了，行不行？

如果有（瓜子出现）这个预判，又觉得眼下这是唯一一个可能对我们形成威胁的对手，那就牺牲5个点把它消灭掉！我们过去没这么做，但可以这么去做。

现在看来5个点是很便宜的价格。

如果你认为一个错误是随机发生的。你反思这个错误时会觉得当时在开会，那哥们说了一句错的话，我轻信了他，我就往那儿了，结果错了，下次一定不能听他的。下次我要自己做决策，不能听别人的。

如果你认为这是一个注定会犯的错误，那么理由就不一样了。

反思方向就是你到底对类似问题的理解力够不够？是不是自己本身的能力有局限，使得自己无法去看透这个问题，所以当初才会听那哥们的话？你不听他的，也会听她的！

当我们不知道公司的问题出在哪儿时，那其实问题就是出在这儿（李健指着自己）的对吧。我当初就没有预料到有这么一场硬仗啊。（笑）公司所有人的错都是创始人的错。而且唯一能反思的就是我自己，唯一能改变的也是我自己。

2016年Q3那个跟头不可避免，是因为我们在更早的时候埋下了一些祸根。是因为在更早的时候一次又一次的决策累积到现在，使得我们让自己不得不犯了这个错误。

之所以会犯一个错误，是因为你必定会犯这个错误。

如果你把我在人人车的工作做一个抽象和提炼，那我的核心工作是什么？就是决策，每天都是决策。2017年我更为深刻的意识到了这一点。

比较两个CEO的好坏就是在比较他们谁更倾向于做出正确的决策。谁倾向于做出正确的决策，他就能赢。如果要让自己超越另外一个人其实很简单，确保你的每一次决策质量都是最高的，你就超过他了。

我倒不是说浩涌的决策质量每次都比我们高，我只是觉得人人车在一些重大决策上其实可以做得更好，比如每次融资（笑）。

正确的决策背后需要大量的认知，是这个东西使得你跟其他人不一样。比如马云说我要让天下没有难做的生意，要做菜鸟物流、要做支付宝……

为什么马云之能做很多大家两年后才看懂的事？

因为他对一些事物的本质理解的更深刻，他对这个社会运行的规律理解的更深刻，他对人类这个群体的理解更深刻。他经过各种演算，他觉得这事靠谱，而很多人没有演算出一个正确的结果。

如何确保我们的每一个决策质量都是最高的呢？那就是我给你（重读记者和阳）的PPT里最后一段说的，要用大尺度的思维去思考每个问题。

问题找不到答案，是因为答案不在我们的视野范围内。我们的视野范围和知识范围在此，而答案在彼。

我们要做的是什么呢？就是使我们认知的边界不断扩大，这就是大尺度的意思。思考需要大尺度又是基于我们对战略的更深刻的理解。

为什么战略这么重要？也许我们可以说“方向错了结果会被放大”，但每个人都可以这样说说。

那不同的战略影响的到底是什么？一个高质量的战略到底意味着什么？怎么出来的？为什么有些战略是对的，有些战略是错的？为什么他的战略质量高，你的战略质量低？

如果你不能对战略的细微的偏差是如何影响你往下推进的方向，是如何影响你的技术基础体系的建设，是如何导致了谬之千里的结果……如果你不能更准确和细微的感知这一切，只是停留在“战略很重要”，这个认知仍是比较浅的。

必须对战略如何去影响我们的每一步有更深刻的感知，我们才会更尊重战略。我们要意识到一个高质量的战略，往往是在一个更大的尺度上思考问题所得。

有一句特别鸡汤的话是：因为相信所以看见。可能大家读文章的时候会一笑而过，因为马云老说这样的话。这不过是又一句而已。但是这句话蕴含了很深刻的道理，它是跟战略息息相关的。

什么叫因为相信所以看见？你相信了所以你才能看的见这个机会，而不是说你已经得到了、看见了才相信这个机会。

比如我们可以思考全球交通问题吗？我们有能力思考吗？我们这样一群傻帽思考全球交通问题干嘛？

但你不用担心你能不能解决全球交通问题。关键是你对这个问题的理解和思考够不够。

你要相信你能解决，你思考的足够深，你就能看得见机会。然后当你真的提出一个设想也就是战略的时候，全球最顶尖的人才都会被你感动。

为什么？因为大家看到了一个希望。你啥都没有，但你有一个很棒的想法和坚定的信念，这足以吸引最优秀的人加入你。能不能把埃隆马斯克（特斯拉创始人——作者注）这种人招至你的旗下只取决于你的战略。

如果你都不相信自己能解决疑难问题，那你一定解决不了。优秀的人也不会过来，因为你本来就是不够优秀的人啊。如果你只是想解决望京一带的问题，那么优秀的人来帮你干嘛呢？帮你扫望京的街道吗？

我算是在2017年意识到“战略会影响我们所有的动作。”之前我对战略的理解不是那么深刻！

就像我刚才问你（重读记者和阳）战略重不重要，你觉得重要，我之前觉得更重要，也就这个区别而已。

很客观的说，我认为人人车早期起步的时候拥有业务内最棒的团队之一，所以人人车可以一路去冲杀。但是包括我在内，都不是一个已经对创业理解的那么深刻的状态。

我去百度之前做了一点小创业。我折腾了两年多，做了好几个项目。但那是小打小闹的小作坊，沉淀下来的东西很弱——也就是让我从做技术转过去做产品。它对我的职业选择有些帮助，对人人车的这次创业则没有任何帮助。

所以当人人车的盘子越来越大，逐渐走到深水区的时候，这次的融资波折其实就是一个强烈的信号。倒不是说我们跟浩涌谁更差谁更好——比较这个没有太大意义了，而是意味着我们这个团队需要升级。至少我们自己是有提升空间的。

现在回过头去看，确实如浩涌所说，我最大的一个问题是不在意竞争。我原来理解的创业就是一场马拉松。这样的认知让我们不在乎一时的得失。

我们当初不在乎走的快或慢，甚至都没有那么在意有人超过你了。比如当某个竞争对手在局部或者是一些核心指标上超过我们的时候，我不是一个简直无法忍受、一定要想办法尽快如何如何的心态。我们甚至会祝福它。

似乎我们只要坚持自己的选择，走出自己的路就OK了。我们在意的是三五年后，我们是一个什么样。

这个不在意有好有坏。好的方面是，我们不会因为竞争对手而被牵着鼻子走。我们有自己的判断，我们不是为竞争而生，我们自己想做人人车这件事。

2014年我想创业，然后在微软生涯的最后一个月里捋了几十个方向。有几个方向都能赚钱，投资人也都愿意给钱。比如我当时考虑过直播行业，但我发现做直播绕来绕去绕不开“美女”这张牌。所以我抛弃了一些选项，选择了二手车行业。

不在意竞争的坏处在哪儿呢？没有坐标。就算是马拉松冠军也要时不时观察自己处于什么位置啊，有的对手是一直跟随到最后五公里才要超越，如果你没有坐标那就……

我们不重视竞争，但别人不是。别人就是要治死你，对手每天在想尽办法干掉你。（笑）然后人人车就是一个真善美的小白，还暴露在聚光灯下。

我会发现自己陡增了很多很直接的细碎压力，比如用各种手段破坏我们的团队、写我们的黑稿。

不在意竞争的更大的错误在于，其实创业不是马拉松，它是F1赛车。

跑马拉松的时候你打个盹没事。什么意思呢？我渴了喝口水，热了拿水往身上撒一撒，出汗了擦一擦。这样的认知会使得你在做决策的时候没有那么强的紧迫感。

F1赛场能有这样的动作吗？这是不可能的。你必须全神贯注。你一秒钟都不能松懈，你稍有不慎打个盹，领先优势就没有了。如果你睡了一觉，起来就不用比赛了直接回家吧。

创业的每个阶段其实都是一场倒计时的游戏。它不是像马拉松那样说我们一起比啊，都有机会跑到终点。不是的，倒计时你没完成比赛就在第一站被淘汰了。

完成了比赛，还要分出一二三名。第一名得到一万奖金，第二名得到五千奖金，第三名得到一千奖金，前三名可以在下一站买新的装备。

马拉松的竞争不是那么激烈，它不是一直在对抗，而F1是一直在对抗。你只有一千块钱，怎么跟有一万块钱的人比呢？所以下一站的比赛你大概率会输。

市场对于排名比较靠后的人的容忍度为零。

如果你站在F1的赛场上跑马拉松，那你的很多决策自然就错了。你都不知道自己做了个错误的决策。

我们过去做得对做得好的是那种巷战，而我们跌跟头就跌在对竞争的理解不够深刻。我们对“创业是个倒计时”的意识不强，没有争分夺秒把一切对手搞定，把它们甩在身后。

这就是人人车当时在认知层面存在的升级空间之一。所以我会接受2016年Q3这个波折，因为之前我们的认知不够啊！

我有一个朋友要在某个领域创业。有人已经先做了，他觉得不错，于是也想做一个。

然后我就问他，我说你比那个创始人厉害吗？他摇摇头。他说那哥们的背景比我厉害多了。我说你的团队比他的团队厉害吗？他说差一点。

我就问他，你现在看别人的一些数据，能读懂吗？他说在努力阶段。我说你觉得有没有人比你更懂。

他说有，就是那个创始人，以及听完这个创始人讲故事的投资人。我问那你有没有想过跟他聊一下，他说没想过。

我说你到他们公司楼下，中午的时候可能跟他们的员工偶遇一下，是不是可以搜集更多的信息？

他说没有打算这样做。他说打算就自己想，从网上抓他们的数据，分析他们有多少用户增长。

我说你觉得你能赢吗？他说有可能。（笑）他觉得这东西说不好，谁知道幸运女神会青睐谁呢？

这意思是，他对这件事的认知不如别人，还要打赢别人。凭什么呢？

他也做了很多功课，但这个心态就不是必胜的心态，这种思考问题的方式就不是必胜。他其实在拿自己的很多不足去赌运气。他自己可能都没意识到自己是在赌运气。

什么是必胜？必胜是某种认知，某种信念。它的意思是，不要把你的结果压在任何的运气成分上，你要尽全力去锁定胜利。

比如，不能接受你的团队比他差。为什么要接受团队比他差？这个心态是什么心态——难道投资人就一定看不上我吗？他无非是觉得投资人有好多类型，有的人喜欢他，有的人喜欢我。

如果你是必胜的心态，你不能接受有一个重要信息你不知道。不知道它，你也许仍然能打赢，也许你会打输，你不确定。我们要的是确定性，我们要的是必胜。

再举一个例子，人人车早期的心态也不是一个必须去赢，必须去取得胜利的心态。人人车以前的认知是行啊大家一起来做二手车行业，你做你的，我做我的，没必要争个你死我活。

我当初就觉得，哪个行业不是很多人在做啊，这又是一个低频的生意，市场还这么大，何必为了自己就要把别人置于死地？C轮融资我们也只是要了让人人车足够跑完下一程——差不多是月交易量从2000到10000——的钱。

打个比方。狮子要吃一头羊，草原上还有其他几头狮子。万一遇到了，它们就会跟你抢。当然我们可以说草原很大，你抢我这头羊干嘛？但它就是来抢，怎么办呢？

为什么要让（有狮子来抢）这个可能性存在？有没有能力避免这个可能性发生？如果没有该怎么做？

不能接受有一个人跟你平起平坐，不能接受有个人跟你说我们一起来做，市场再大也是我可以做你不要做。全力以赴消除一切可能性，这是必胜的思考方式。

没有必胜的心态影响了我们非常多的决策。

我们应该在瓜子出来之前把它干掉。如果知道瓜子会出现，我们当时应该想尽办法让58投我们。

我们应该在C轮多拿一倍的钱。那一轮我们的融资额是8500万美元，拿多了一倍的钱确实会把大家的股份稀释的很厉害，但那也比公司落后了强（笑），对吧。

必胜这个信念影响的是一切。

人人车这4年的过程说不上惨痛，结果也还不错，比绝大多数创业者好多了。

人们认为某一次的决策、某个时间段更关键，其实不是的。两家企业是动态往前发展的，竞争的态势也是动态变化的。我觉得不应该把企业的生死问题放在某一次决策上，实际上它没有那么大的影响。

就像浩涌每过一阵就觉得能把对手都置于死地，但实际上并没有。大家都活了下来。

只不过对于人人车而言，对我自己而言，我深刻的意识到我们要不断地去提升自己。

我觉得人的提升有这么几类。

我过去读过很多书，上过很多课，对创业也有很多的预设的思考。比如我们怀着一个美好的憧憬，觉得创业应该解决什么问题，应该重点抓什么。比如要找钱时该怎么跟投资人沟通？是激进一些还是温和一些？招人该怎么招？我们会有这样一些预设。

也许我思考的略微多一些，另外一个人思考的略微少一点，反正创业者可能都会经历这么一个阶段。

当我开始做人人车之后，我就不断在实践原来的一些想法。它是一些技巧。实际上是创业者聚焦到事的层次和术的层面。

这是比较初级的阶段。有一些技巧、预设的思考会奏效，也有一些没有奏效。渐渐的我们会发现这个原来的思考基本上用的差不多了，那些知识已经枯竭了。

但企业仍在继续，事情每天都在发生，这样我们就到了第二个阶段。我们会发现自己是被事情推着走。谁谁要离职了，为什么？谁谁谁那个事儿做的不好，为什么？换了一拨又一拨人，那个城市的业务就是做的不好，为什么？

这个阶段的问题是，我们总是在跌倒之后再爬起来。老是先受损——或大或小——然后再去想怎么避免。打个比方，（笑）先被人打了一下，然后想我靠我没防住这一拳，没想到他这么打，我以前没想到他出拳速度这么快。

我觉得90%以上的创业者都在被事推着走的阶段。当然，更大比例的创业者根本没有趟到这个阶段就挂了。如果你处于一个竞争不那么激烈的行业，只是做个小生意的话，创业者走到这个阶段可能就够了。

但人人车所处的这个行业是竞争相对激烈、资本密集度比较高的，所以就要求创始人过渡到第三个阶段。

这个阶段的重点在于突破自己。突破自己思考问题的方式、突破自己看待这个环境的方式。人的生长过程有点像蛇的成长。蛇要经过蜕皮，如果不撕掉这层皮它无法成长。所以成长的前提是先打碎自己，再重新组装自己。最后达到的效果是：什么事情都没发生，但是你能意识到自己是有问题了。

在2014、2015年人人车处于第一个阶段，在2016、2017年人人车处于第二个阶段。我觉得我们现在处于第三个阶段。我跟你（重读记者和阳）说的很多思考——包括这个创业阶段的划分——都是我事后才总结出来的，当时我没意识到。当时我只是一直在做事。

2017年六七月份，应该是我的思考比较集中爆发的一个时间段。过去我对很多问题有思考，但又有点乱、比较散，没有抓住根本，没有真正把思考体系梳理清楚。那段时间我终于把这个体系理清楚了。

认知升级得有主线把它串起来。对我而言有几条主线，其中一个就是刚才讲的决策。我要意识到我的工作是决策，我们要挖掘决策质量背后的核心原因。

第二条线其实是我们过去经常听老人说的一句话：活明白了。什么意思？他对待他周边的世界，比如企业的环境、竞争环境、行业、人生、家庭、亲情，都看透了。

看透的标准是知其然也知其所以然。就像我刚刚问你（重读记者和阳）为什么战略重要？你只能说重要但是你说不出这个道理对吧？

再比如你教育孩子怎么教育呢？打还是不打呢？再比如一个企业的员工为什么会被组织在一起？什么样的组织结构才是更优秀的？

类似这种问题不容易想明白，但我们需要想明白。我们需要想透我们身边的这个世界和你最相关的那一部分。想透了以后呢你就容易发现规律，容易看到机会，容易去组织某种资源。

第三个视角是李善友教给我的。我们每一个人在做一件事情的时候，他的脑子里是有些东西在驱使它产生更好的结果。他称这个脑袋里面的东西为套路。我把它理解为思维模型。

你今晚几点回家？想回家早一点，因为老婆孩子都在家。那你的思维模型就是“家庭比工作重要。”类似这样的思维模型大量存在于我们的脑子里。就好像你自己是操作系统，处理某件事需要的思维模型就好像是应用软件。

有的时候我们感觉不到它的存在，但你要意识到你之所以会跌那个跟头，会做出一个错误的决策，会说出你自己有点后悔的话，就是因为你背后的某一个思维模型在作怪。

这个思维模型决定了你是谁，思维模型选的对还是错决定了你是不是比他人更优秀。

做出错误决定最根本的原因是思维模型，客观条件只是它的催化剂。如果你的反思没有到思维模型这一层，就不算是反思。比较肤浅的反思就像是在那个不好用的软件里增加自己的技巧，也会有提升，但不解决根本问题。

因为你需要的是Photoshop，而不是要什么光影模式手。是套路错了，是思维模型错了。

2017年之前，我也思考过整个二手车行业的未来。但就是思考，并没有跟企业的战略紧密的结合在一起。它们的关联性不强。

比如这个行业的模式，人人车选择了C2C，那我们的思考就是说我们要专注。创业要专注。这句话在那时的我心中的分量相对更重。它占据了某种程度上的主导，也使得我们对一些机会感到麻痹。

我们看到了某个机会，但因为我们比较专注，就不容易朝那个方向深入思考。我们就觉得算了，让别人发财去吧，我们要专注，不要轻易换赛道。

应该是该专注的时候专注，不该专注的时候不要专注。怎么区分这个时机就是最难的部分。这需要我们去综合评估公司在原有方向的积累。现在我们也没换赛道，但我们有了上面那些认知升级后会变得更开放。 

当别人在思考什么C2B、C2C怎么做的时候，我们去思考二手车行业的未来会怎么样。当别人思考这个行业的未来会怎么样的时候，我们去思考汽车工业会怎么样。当别人思考汽车工业会怎么样的时候，我们思考的是未来这个城市的交通会怎么样。

当你思考问题的视角比他站得更高的时候，你就有可能发现他的那个视角里看不到的机会。这就可以让对手的存在变得没有意义。

人人车现在每隔一个季度就迈上一个小台阶，这又意味着我们对这个事情的理解要更进一步。要上到一个更大的舞台，我们自己也要变得不一样，我们和行业相处的方式也在发生变化。这一切的一切都使得我们有很多提升。

我现在更倾向于把人人车定义为一个生态的人人车。原来我们思考这个C2C的模式，现在我们思考问题的视角就变了。我们没有局限于模式本身，我们思考的是怎么去整合行业的资源来共同推进二手车交易这件事。

2017年9月拿到滴滴的投资后，我们制定了一系列赢的计划，也升级了团队。我们一段时间集中精力攻克一个指标。我们越聚焦，对竞争对手形成的威胁就越大。那么我们希望取得的突破是什么呢？就是车源。

车源是二手车行业的所有指标里最根基的指标，这行业是供给驱动嘛。我就打这一点，这一点必须打赢。人人车的车源量已经跟瓜子不分伯仲了。

滴滴对此的贡献价值是多大，我们没说过。我们在滴滴上有好多入口，它的流量导入对我们的助力确实很大。我们跟瓜子的竞争原来是单引擎，我们现在多了第二引擎。第二引擎很强大，而且是它不具备的。

打完车源之后我就打销量。现在我们正处于打销量的阶段。人人车的月销量已经接近瓜子了。人人车的业务重点会放在包卖上，我们把它当做 C2C模式的升级来看，同时又能更好地解决效率和体验的问题。

这块业务的增速我相信会很快，因为它的核心能力——资金和技术，我们都花了很大力气去解决。

技术也是能影响这个行业未来竞争的一个核心因素。过去几年，大家都集中力量连接尽可能多的消费者、从业者。下个阶段技术就成了应该考虑的事情。我相信，当人的升级完成之后，技术就成为了革命性的生产力。

收入是我们的第三步。金融对于我们非常重要，很多用户没有金融就不买车了。金融业务是可以快速增长的。

2018年人人车正在从C2C平台升格为综合性汽车交易平台。目前我们还处于亏损状态。我们希望能在2018年底的时候赢利，或者能看到一个明确的赢利的时间表。

也许我以前会闪现出一些画面：就你总相信世人都会犯错（笑）。但我现在不期待对手会犯错。如果对手自己犯错，我们会很高兴，那是老天爷送我们的一份礼物。

但期待对手犯错是弱者的标签。那不是必胜的心态。我们的心态是对手不会犯错，也一直在做挺高质量的决策，但是我们仍然可以碾压它。我的认知要超过他。

我们只考虑怎么能打赢，胜利最终是属于我们的。

* 本文由重读DeepRead（ID：zhongnduchongdu）授权i黑马（ID：iheima）转载，作者和阳。让创业不再孤独，提升普通创业者的成功率，欢迎关注i黑马。

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