李东生：在实业中找互联网的落地点，才不会被抛弃 | 十年二十人

破坏性创新发生的时候，领导者产生的焦虑是巨大的，听说当时你都瘦了二十斤。那你有没有想过。如果当时赌输了怎么办？

我不太喜欢用赌这个词，因为技术发展是个趋势。

对我们来说，关键是在于我们能不能在短时间内建立起自己的技术能力、经营管理能力，因为面板产业对我们来讲是一个全新的技术领域，国外企业是不可能向中国企业输出这些技术的，花钱都买不到。

当时有一个机会，我们在韩国和中国台湾招聘了一批管理和技术人员，拥有一个国际化的团队后，我们在短时间内就完成了技术基础搭建，加上中国市场的机遇，我们在这个产业的第一个项目就取得了成功。

这是第一次面对破坏性创新，还有第二次。大概在2014年的时候出现了像小米、乐视这些互联网电视，让你们不得不面临一个新的风口转折，好像电视行业的主导权会被这拨互联网人拿走。当时你是怎么跑出来的？

怎么跑出来的问题，还是基于我们是一个制造型企业，我们必须要在产品方面要取得突破。

无论是智能电视还是传统电视，其核心还是一台电视，其中有很多基本技术，是互联网企业短期之内无法超越的。

比如说，电视机的画质、工艺、设计就不是互联网企业拥有的优势，互联网企业的优势更多体现在应用方面。所以我们首先是在基本盘方面做出优势，再吸引互联网品牌与我们合作，从而做到优势互补。

当下的环境对一些希望国际化的企业有什么启示呢？

企业国际化需要有做持久战的准备，这个准备既包括资源上的也包括心理上的。

企业要有一个国际化的计划，充分准备好团队、资金、技术这些资源，成功概率才会比较大。

按照我的经验，一个企业进入新的国家市场，前三年亏损是很正常的，这在某种程度上是开发市场的代价。但是这三年能够建立起企业的竞争力。

最后还要有国际化的视野，制定一个全球的经营战略，需要看到产业未来五年、十年可能出现的最大机会、投资点。

中国公司跟三星、索尼这些美国公司比，在全球化竞争中所拥有的最大的优势是什么？

原本，我们和这些企业比的最大优势是效率、速度和成本控制。

未来的话，我觉得我们的优势会建立在产品技术创新和商业模式创新之上。

中国企业在国内依然有速度、效率、成本的优势，但是在国外就很难保持这个优势了，所以我们需要在产品的技术创新、商业模式的创新、业务规划、战略管控上建立自己的优势。

其实中国公司制造业在很长一段时间里面都是跟随者。从最早的盒带开始，到电话、电视机、手机，我们都是跟随者。那么现在，2018年，TCL是否有对标公司？如果有的话，又是谁呢？

TCL还是有对标公司的，三星就是，它其实是我们追赶的一个标杆，但也不是唯一的标杆。

在每一个行业里面，我们能看到很多非常成功的企业。像华为在手机领域就是一个标杆，小米在智能产品和互联网应用方面是一个标杆，美的在产业基础能力的搭建和整个产业的规模和竞争力方面，也是我们学习的标杆。

所以今天的竞争对企业维度的要求会更多，需要企业的综合能力比较均衡，且保持在行业的平均水平之上，这样才有持续发展的机会。

2008年到现在这十年，互联网的兴起使很多人都不太相信实业这件事情，特别是50后、60后这一代企业家，觉得历史舞台应该让位给那些互联网人。但你仍然在液晶面板这个领域，你觉得在这十年里，你自己对实业的投资心态有什么变化？

从广义上来讲，互联网技术和应用，也是属于实体经济的一个范畴，所以我们在建立和提升竞争力的时候，也在导入互联网，如将人工智能、半导体显示材料、智能制造纳入我们的未来发展规划之中。

过往十年，中国的企业对实业的投资是很大的，而现在，我们必须为在实业上找到互联网技术能够落地的、能够创造价值的点，这样才不会被时代抛弃。 

其实公司做到二十年、三十年以后，我觉得挺大的一个挑战是这个行业在不断创新，消费者在不断变化，所以团队的迭代就变成这些二三十年以上的公司巨大的挑战。

这是所有历史比较长的企业面临的一个共同挑战。

公司初创时期，我们非常有锐气、成长非常快，我们能够快速地超越很多老牌的企业，没有过往成功的包袱和羁绊。

今天我们已经是一个有历史的企业了，变革不再是一件那么容易的事情。

如果企业缺乏一个变革创新的文化基因去持续推动，公司在面临这种危机和风险的时候，就无法大力度地去推进这个变革，我们公司也很难走到今天。

所以我们需要通过像鹰一样的重生，通过提高自身的能力，实现从一个中国企业向一个全球企业的转换，来摆脱这种困境。

吴晓波

李东生