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重磅 | 曾经日流水40多万的婴童连锁,竟这样折戟在扩张路上!

作者:中国婴童 来源:中国婴童 公众号
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09-10

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文 | 段文智


被捕

 

新空间婴童老板王霞突然被捕的消息迅速引爆了朋友圈。

 

爆点之一是,王霞被拘捕的原因是“涉嫌非法集资”,而且是被公司的核心股东李琴带领一众员工实名举报的。要知道,王霞公司的销售额三年来一直位居省城零售行业鳌头,她对员工的福利待遇也一向为行业从业者艳羡,可现在却被她的员工一手送入牢狱,这里面究竟有什么鬼?又有多么深的积怨,能让一向视王霞为神明的股东和员工,去采用如此激烈的方式去拼个你死我活?!

 

爆点之二是,新空间婴童生意一直火爆,在行业界声誉很好,从未发生过拖欠供货商货款的事件,是名副其实的“现金牛”,是什么缘由让王霞钱不够用,去向员工集资?而集资之后,最终又如何演变成了“非法集资”?

 

事实上,王霞人生的过山车,早在三年前,便已埋下。

 

刺激的“过山车”之旅

 

三年前,王霞的生意很好,十多家店铺,一天的现金流水四十多万,抛去房租、水电、人工、营运成本之后,净利率也有三个点左右。但王霞正面临一个巨大的问题:管理层和一线员工流动频繁,每一批新人进来,就要耗费巨大的成本去重新培养,而且有经验的员工到了竞争对手那里,也会对自己的生意造成不小冲击。

 

为此,王霞想了一个办法:发行内部股份,内部员工认购,但管理层不能再做单纯的职业经理人,要入股,否则就会被清退。

 

王霞描绘了热血沸腾的蓝图:“我们现在是省城最大的婴童连锁企业之一,但我们不想小富即安浅尝辄止,我们还要发展,不仅要做省城第一,而且网络还要发展到全省乃至全国!过去一直都有风投公司在关注我们,现在我们要把钱途和命运掌握在自己手里。因此,我们要实行股份制改革,要做到藏富于员工,我们希望自己的企业成为千万富豪、百万富豪的孵化器!今后,我们要变成“员工合伙人制”,新空间婴童不仅仅是我的事业,更是你们的事业!”

 

由于新空间婴童发展蓬勃向上,盈利能力可观,员工自然踊跃入股,大伙或拿来了父母的养老钱,或向亲戚朋友拆借,总之是八仙过海,各显神通。王霞并没有关注员工钱的来源,在她看来,只要按时分红,钱从死钱变成活钱,员工恐怕高兴还来不及呢!

 

拐点就在此处埋下。

 

有了钱,王霞自然扩大了规模——第二年,新空间婴童的店铺数一下子扩张到了三十多家。

 

店铺多了,现金流水多了,分红多了,管理岗位自然也多了,但王霞的烦恼更多了:虽然规模扩大了,店铺形象上去了,但是自己还得从经销商那里进货,因此享受不到底价进货的优惠,毛利空间自然不大。所以,借用新空间婴童这个平台,多经销代理几家品牌,这样,自己左手是经销商,右手是零售店铺,流通环节少了,毛利空间肯定就大了。

 

王霞很快突破了集资只做超市的限制,而是把新空间婴童做成了一个融资平台,借来的钱投入了各处。开超市搞代理,去买房去炒楼,去搞店铺装修升级。有了钱,想干什么干不成啊?!

 

新空间婴童变成融资平台,王霞用集资名义获得的借款,大量投向员工未知的其他领域,对此,管理层并非不知道,他们心知肚明。搞代理,由零售商变成经销商,流通环节少了,不更挣钱吗?多开超市,搞搞店铺升级,比如加入一些游泳、摄影、游戏、文化音像制品环节,不也是加强顾客体验,增加入口流量吗?顾客多了,消费不就多了?适时吃进一些房产,就可以节约了大量的房租成本,甚至倒手一卖,不也是钱吗?

 

可惜,事实并非如此。

 

新经销的一些品类,尤其是一些二线奶粉、纸尿裤品牌,由于有着快步发展、向第一梯队靠拢的迫切需求,为了更快的增长,压货便逐渐成为了常态,而且一些厂家的市场活动实行的是费用代垫制,因此,王霞的资金压力越来越大。

 

也就是说,既想干婴童门店,又想干经销商,就得需要事先准备很多钱,并且兜子里要一直很有钱,这无疑是一个资金密集型行业。

 

现在钱吃紧了,把投在开门店的钱撤回来?可那早变成固定资产了。把入手的楼房卖了?可装修投入一定是打了水漂了,算下来,比入手价格亏不少。加上楼市一直在调控下“有价无市”,那就再忍忍,等什么时候止损后再出手……转来转去,还是内部增资吧!

 

王霞最终实行了全体员工派股的方式,如果资金不足,那么只需交纳一部分现金,剩下的从工资里月月抵扣,所有店长以上的管理人员必须接受增发。身为运营负责人的核心股东李琴觉得有些风险,想在新空间孕婴尚处在高位时予以变现,于是申请减持,王霞没有允准,表面理由是管理层不能随便撤资,因为这样会改变股权结构,影响公司未来运营,实际上王霞考虑的是,作为公司第三大股东,此时李琴的任何套现的行为会造成增资信心的不足,而这无疑造成了她和李琴之间的裂痕。

 

发展到后来,即使来自厂家的销售指标压力与日俱增,即使厂家以市场拆分的名义恐吓王霞,即使王霞出手了不少房产,王霞遇到的问题的核心都是一样的,那就是如何尽快获得一种稀缺的资源—资金,并把它快速堵在可能出现的溃口上。

 

在这期间,王霞想了不少办法:对自己经销外的产品实行品类排名,销量后几名的产品,寻找产品供货方进行整改,以逼迫对应厂家提供费用;


要求婴童厂家,尤其是婴幼儿奶粉、辅食、纸尿裤,一个月保证一定频次,在自己店铺搞活动,以拉动消费者进店购买;


优化陈列,投入费用较大的厂家,以及自己代理的品牌,在最优陈列位置露出;


设立公司网上店铺,将货龄差的产品,销量较差的产品,做出优惠价格,以加快资金回笼速度;


为不同厂家制定排期,适当开展大型活动,向相关下游企业,比如儿童摄影、学前教育培训机构、儿童游泳等,发出邀约,借助“省会最大孕婴连锁”的噱头,要求厂家提供赞助,目的当然是,在最大程度分摊成本的基础上,多开发新客户,多刺激老客户购买。

 

虽然王霞的办法止损不少,但进入2018年夏天后,资金溃口却是越来越大。

 

1.为厂家代垫费用的窟窿,是造成王霞资金捉襟见肘的罪魁祸首。

 

王霞代垫市场费用,三个月之后,厂家返还到王霞账户之上,但只能冲抵货款。但问题是,王霞代理的这几个品牌,产品动销并不快,压货又多,资金的缺口只能是越来越大。


虽然和几个厂家沟通提前上账,但代理的某国内知名品牌开了个坏头:可以提前两个月上账,但有两个条件,其一是包括之前欠的三个月代垫费用,顺次上账,半年内实现次月上账模式切换;其二是得支付贷款利息!

 

王霞当时就凌乱了——我的钱,提前上账,咋就变成贷款了?我还得给你支付利息!

 

但厂家说了,这个钱你提前用了,相当于公司提前借给你了,借钱不得有利息吗?要知道,这并不符合公司规范,是我们当地人员充分考虑到你们经营有困难,担了很大的干系,把前途栓到了你家,才申请下来的!你应该感谢才对哟!

 

其他几个代理品牌迅速仿效,让王霞眼前一黑,数百万的代垫费用,半年后才可能实现正常流转,而且每月还要交给厂家利息20多万!要知道,这数额可相当于门店一线员工的半个月工资啊!

 

2. 新空间连锁这支“现金牛”,正在被代理的产品拖累,隐形亏损在加大。

 

即使为代理的产品提供了店内最好的陈列位置,即使借助其他品牌搞了多次妈妈班活动,即使利用网络平台清理库存,但产品动销依旧不温不火,而且处理顶期产品,抵御厂家电商低价冲击,只能拆东墙补西墙,用其他方面的盈利去填补这个大坑。

 

3.银行也在收紧绳索。

 

这个时候,嗅到了王霞的风险,给她贷款的几家银行,为了促使她尽快还贷,承诺还了旧的,再贷新的,但实际上,收回贷款就不再发放新的贷款。

 

2018年火热的夏季,终于炙烤掉了王霞的最后一丝希望。

 

为了渡过难关,王霞迫不得已,只好又操起了老办法“集资”,套路一如既往,就是“内部增股,冲抵员工工资”。但问题是,在连续的一般无二的套路下,连续两个月工资冲抵,员工的怀疑在与日俱增,而此时李琴自家的生意也出现了资金缺口,急需用钱,于是事情就这样变得不可收拾。

 

要避免贪念的陷阱


过山车的刺激就在于向下的那个大俯冲,然而王霞却一直心存幻想,以为爬升会一直继续,或者在俯冲之前一定会到达幸福的彼岸,于是不断地投入筹码以便翻身,但事实却是遭到了加倍的反向打击。

 

王霞曾经以为的那些“四两拨千斤”的杠杆,比如集资,比如店铺加经销,比如刺激资金回笼,比如店铺升级,最终全变成了最后的“千斤压四两”。

 

王霞的结局令人叹息,但是引发这种惨烈结局的原因、过程以及贪念和陷阱,那些迫切需要发展的连锁孕婴超市,更应该关注。

 

1.“员工合伙人制”是个好东西,但一定要避免以下雷区:索取回报不成比例;名义上是“合伙制”,实际上员工的权益被屏蔽,被无视,被代表;员工总是有职级差异的,不同职级员工的忍耐度和底限当然是不一样的。

 

王霞因为规模持续扩大,不断地向员工集资,但索取得多,回报的少,集资的用途从来也没有和员工沟通,甚至强硬逼迫管理层中的李琴不得套现,在外援逐步断绝的情况下,持续把员工当做奶牛,最终引起了员工的怀疑。在这个危急的档口,王霞的管理层又出现了巨大问题,最终李琴给了她致命一击。

 

王霞对一线员工的福利待遇一向很好,但是他们也没有必要接受低于市场平均的工资水平,在王霞连续集资之后,他们的收入变成了不知何时才能变现的期权,因此在2018年夏季连续两个月工资冲抵下,他们最先慌了神。


而管理层的收入是存在空间的,不是说收入高一点低一点就会影响他们在新空间婴童工作的决定,而且,白领换起工作来也会更困难一点,也就是说在劳动力市场中,他们的供给弹性较小,这也是王霞的管理层最早出现了裂痕,但李霞一开始还是不得不维护这个平台的原因。

 

由于劳动力市场中的供需关系,基层员工的地位最低,议价谈判能力最弱,许多时候,他们是被代表的。管理中一个真实的情况是,不说话的,往往可能是一项决策的受害者。他们一旦被逼迫到底线,就会爆发出巨大的能量。

 

那些亟待扩大规模,却又缺少融资手段的连锁企业,在导入集资这类的“合伙人制”时,一定要注意,割韭菜的大刀一定要有差别,过分对那些不说话的、被代表的基层员工割肉,极大可能会引起“爆雷”。而“爆雷”之后,事业不仅可能归“零”,甚至还会归“负”。

 

2.把连锁超市做成一个融资平台,风险很大:因为把钱投在你并不擅长的领域,你无法把控资本的回报;因为你分散经营,四处出击,资金形不成聚焦效应,非但不能集中力量深耕你之前的事业,还会从你的现金牛业务里持续抽血,最终拖垮你的事业。

 

拿王霞来说,一是搞了经销代理,把大把的精力和资金浪费在和厂家的合作消耗上;二是涉足不少资本密集型的非主营项目,比如投资买店铺,搞门店升级等等。这样,前期投入成本高,后期由于不断追加项目,而造成边际成本一直居高不下,在其他项目没有形成造血功能之前,只能是拖垮主营业务。

 

虽然搞经销代理,直接和厂家合作,左手店铺,右手经销,是一个提高盈利点的不错手段,但是你要想清楚:在动销好的品牌基本名花有主的情况下,你只能选择那些二线品牌,或者是接手那些被做烂了的市场,你做好了大量投入的准备了吗?你做好了面对厂家给予的增长压力了吗?你做好了能快速止损甚至快速增长的预案了吗?


做好了预案,你将未来的可能场景模拟推演了吗?面对厂家的种种手段,比如压货,比如各种市场开发方案,比如各种费用垫付,你真正了解其中的套路吗?经销的产品动销很低时,你明白快速止损,迅速和厂家解除合作关系,而不是被厂家绑架,骑虎难下?

 

3.店铺升级不是硬件升级就万事大吉了,也不是用考核手段来逼迫供货商投点费用就沾沾自喜了,更不是靠搞陈列、搞活动、搞分销就能解决问题。虽然,这些办法能够促进销量提升,也能改善毛利水平,但是,如果不把自己的内功练好,最终还是会陷入王霞的困境中。

 

快速成长中的连锁企业,一定要注重自己的内核升级。

 

首先,要对自己经营的产品和品牌深入梳理,不但要关注她们的销量、增长,而且更要关注她们的利润水平,在此基础上,建立符合自己企业实际的产品矩阵和利润矩阵,那些产品和品牌对自己经营造成威胁时,要随时予以剔除,而不是在对方的陷阱下越陷越深。

 

其次,店铺升级中,要关注店铺的场景布置和改造,也要关注店内的产品组合和陈列露出,更要关注如何更多更快更高地提升顾客流量,除了依托厂家,配合厂家搞各类活动之外,还要打造属于自己的连贯的主题活动,王霞虽然向上下游企业发出了邀约,但始终把希望寄托于厂家,活动的主导权还是由厂家主导,被动地做了一些主题并不连贯的活动,没有打造出属于自己的活动。


这样,最重要的顾客名单一直控制在厂家手中,王霞针对目标顾客的精准邀约就大打折扣了,因此超市的顾客入口流量很大程度上只是随机的,顾客流量也就无法做到精准提升。

 

第三,受制于种种消费、抚养等成本制约,期待中的二胎红利并没有充分释放,因此,奶粉厂家和孕婴店在婴幼儿食品上,面临的最大问题就是如何争夺最大的新客份额,而在店铺升级中一定要关注新客的开发,要设立专门的部门去推动。


新客的来源,在合规的前提下,一定要多样化,比如建立顾客档案、线上APP收集、和其他游泳等文娱机构合作,等等,同时把新客开发设定为店员、各级管理层的重要考核KPI。这样,多开发了新客,吸引了新客在店内的消费,就会带动店内比如其他用品的销售。

 

(注:文中出现的店名及人名均为化名,故事情节如有雷同,纯属巧合。)





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