39岁身家超400亿，4145天连睡觉都在思考，他做对了什么？

编 辑：夏昆

图 片：视觉中国

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

他关心的不是某个行业，而是全世界

多位前美团高管一致认为，王兴是美团一个很重要的标志，目前他对于美团而言是不可或缺的，“美团不能没有王兴”。

美团点评招股书披露，腾讯为美团最大股东，总持股比例为20.14%；红杉资本持股比例约11.44%；创始团队方面，CEO王兴持股11.4386%，穆荣均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。虽然王兴团队的股权被稀释得很厉害，但是王兴在决策上仍有一票否决权。

美团的第10号员工、水滴集团创始人沈鹏回忆起他加入美团的情形，当时他列了一个自己眼中最靠谱的创业者名单，王兴位列第一位，“王兴最让我心服口服的能力就是他的前瞻性，这决定了他能否制定出最正确的公司战略，以及各种资源倾斜和布局的能力。”

2012年底，王兴提出想法、由联合创始人王慧文牵头在美团内部组建了一个团队，叫创新产品部。沈鹏是除王慧文之外第一个加入这个部门的人。

沈鹏说是“兴哥说服了他”，有一天王兴把沈鹏叫到北京聊，直接给他画宏图，“如果把本地生活服务电商看成世界杯的话，团购的胜出只是小组赛胜出，后面还有一轮轮各种比赛。”王兴告诉沈鹏，整个市场很大，要做的事情很多，而他希望探索出的新业务能做出下一个美团团购。

原美团智能餐厅事业部总经理殷志华评价王兴是一个非常理性的人，“他是典型的机械唯物主义者”，殷志华眼中王兴的管理风格是充分思考、缓慢决策、坚决执行。

充分思考是王兴的常态——王兴在饭否的4145天里，一共发了13880条消息，平均每天发布并转发了3.35条消息——他在饭否的简介写着“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”

一位离职创业的美团点评前高管认为王兴在逻辑性、思考的一些事情，其高度已经远远超出了新美大的业务层面，“他关心的不是某个行业，而是全世界。”

王兴的一条饭否提到，“每个艺术家的作品首先是他自己。”如果做公司也是一门艺术的话，美团这件艺术品，不能没有王兴这个艺术家。

源于骨子里的信仰

1997年，王兴从福建龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业后获奖学金到美国留学。可以说，王兴是一个不折不扣的理工科学霸，而他的性格也确实透露出一些相应的特质：百折不挠、好奇心重、偏执钻研、不善言辞。

从2003年放弃学业回国创业起，王兴已经创业15年，这期间折腾了十多个项目，从多多友、游子图，到校内网、饭否网、海内网，再到美团。很长时间里，王兴被称为“连环创业者”。为什么“连环创业”？因为屡战屡败，但又屡败屡战。曾经网上有个标题“这个屡战屡败的创业者又来了”，说的就是王兴。

“新经济100人”创始人李志刚曾经为王兴写了一本书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》。李志刚曾讲述与王兴相识8年，印象最深的是他始终对世界保持着强烈的好奇心。“他内心信仰科技改变世界。很多创业者也说相信科技改变世界，但当更好的机会来了，就不相信了，而王兴从骨子里信仰着。”

王兴10岁逃课去爬火车，老师批评他，他说想探寻蒸汽式火车的奥秘；小学五六年级，他和小伙伴一起玩无线电，做录音机、功放；中学时读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。

美团内部创新的第一个代表案例是猫眼电影。一天夜里12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默后说：“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”

王兴居安思危的思想很强烈，始终对世界保持着拆解到原子的钻研精神，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。

王兴曾说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”

沈南鹏称，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一。

令人生畏的战略执行力

王兴的战略远见一直备受业界的推崇，“投资女皇”徐新曾经感叹王兴就是“一台深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人”。

美团的成功得益于王兴卓越的战略远见和布局。而一流的战略能力还需要有强大的战略执行能力相匹配。

从最初的千团大战到电影票预订再到如今的网约车大战，美团每一项业务的布局都在时间上落后于他人，可一旦进场却总是能从固有市场格局中撕开一个口子，完成后发制人的翻盘好戏，这和其自身强大的执行力不无关系。

在团购大战早期，北上广深等一线城市成为众玩家竞相争夺的目标。而当时美团还是刚起步的小公司，无力与竞争对手在一线城市缠斗，可若从四五线城市布局很难引起舆论的注意。

最终，王兴选择了从一批强二线城市率先打市场。由于市场空间足够大且没有太多的竞争对手，美团得以迅速壮大。

在强二线城市站稳脚跟后，美团从中间往一线和二三四五线城市进行渗透，从而以同期而言最小的代价实现了全国化的布局。

不过这一套战术的实施离不开一位关键人物，那就是美团前COO干嘉伟。作为前阿里中供铁军的核心人物，干嘉伟的线下地推能力业界知名，而当时的团购业务急需这样的人才。

为此，王兴三顾茅庐请干嘉伟出山，最终选择加盟的干嘉伟也为美团打造了一支能打硬仗的地推铁军，这也为美团后来在新业务上屡获成功打下了重要的管理基础和人才储备。

到了外卖之战，后来者美团先是追随策略，等摸清了玩法后开始大举进攻。据徐新回忆，2014年夏天美团搞了1000人的团队放到100个三四线城市实践外卖业务，待成熟后美团开始了农村包围城市的打法。

在此过程中，美团还做了两个重要决定，一是坚定不移地建设即时配送网络，二是给价格敏感度不高的用户降补贴。

在大开大合的进攻下，美团作为一个后来者，最终杀入了市场第一的位置。美团在信息披露中显示，餐饮外卖市场，美团外卖市场占有率达59.1%，已经远超其老对手饿了么。

可以说正是王兴在每一处关键节点的果断决定和坚定执行帮助了美团在所进军的领域站稳了脚跟。

“野心”与“开放”的驱使

如果不具备野心，一家企业很难在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。过去几年来的多次大合并事件验证着这条定律。

王兴曾做出遐想，“如果早出生一百万年，此时的我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”

这种野心便体现在他带领着美团进行不休止的业务扩张上。美团以极强的侵略性在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层堆叠，虽然四面树敌，但信奉着只要能够延续下去就是胜利。

以外卖为例，在外卖数据疯狂增长的同时，美团在外卖市场中面临的竞争对手不断升级。从美团外卖成立至今，外卖市场已经进化出一个以新零售为核心的全新格局。

如果说此前是美团与饿了么的一对一决战，那么在阿里重组饿了么与口碑后，美团需要面对的则阿里围绕新零售各个业务条线的协同作战，并且美团已经正在驶向与饿了么截然不同的方向——围绕生活本地服务不断辐射业务做多元化的覆盖。

据艾瑞报告，2017年美团是全球最大的餐饮外卖服务提供商，其在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年第一季度又增至59.1%。

如果说“野心”只是外界赋予的标签，那么“开放”则是王兴对自身的真实评价。

他曾经谈到，“通过非产品竞争力和服务竞争力一家独大可能是短期的，可能会导致团队懈怠，导致消费者、合作伙伴会不满意，最后并不会发展得更好。最强的竞争力是你不断兢兢业业的把自己的服务搞好，自然而然消费者会选择你，规模越来越大就会成为行业老大，并不代表你不惜一切手段消灭老二的空间。”

王兴曾为自己定下一个宏伟目标。在三年前的一次内部会议中，他提到美团完全有机会成为一家超过1000亿美金市值的公司。三年后的今天，在众人的簇拥下，王兴在港交所向世人证明，他的梦想并非遥不可及。

一张图看懂美团

图片来源：独角兽早知道