小米上市之后，雷军这个决定，惊动了整个企业界！

图 片：视觉中国

来 源：笔记侠（ID：Notesman）

今年7月上市之后，近日，小米又出了一个大动作——对其组织架构进行大幅度调整。

增强了总部管理职能，成立了集团组织部和集团参谋部，由两位联合创始人刘德、王川分别挂帅；

同时，改组电视部、生态链部MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，负责人直接向CEO雷军汇报。

上一次人事调整是发生在2017年11月。

其中，最引人注目的是让原负责小米网的林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官等。

10个月内小米在组织架构上发生了两次裂变，这是成长型企业的一个重要表征。

同时，从这两次架构调整中也释放出两个关键信号：

对于小米而言，人员每一次调整都让小米更上一步台阶。

核心团队的不断迭代

在战略大图景下，组织有其相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。

心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织围绕使命和愿景而努力。

经过8年奋斗，今日的小米已经成为营收过千亿，员工近两万人的公众公司。

下一阶段的目标直指营收万亿，员工规模十万。而要达成这一目标，就必须增强大脑能力。

如雷军在邮件中所言，他想把经验丰富、年富力强的核心高管收归总部，无论是组织部还是参谋部，都将成为小米最强有力的“大脑”，发挥作用。

帮助自己制定集团的发展战略，并从战略和公司管理层面督导各个业务部门的战略执行，为企业并发后劲蓄力打气。

组织不断进行变革，是互联网时代企业应对各种不确定性的不可或缺的能力。

但要核心团队能够保持迭代的能力，在互联网巨头中也只有阿里巴巴、华为等几家企业在践行着。

不确定性，是阿里巴巴的组织常态。

对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分。

但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分。

阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。

互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。

德鲁克在1988年就曾经预言：由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。

在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。

在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。

在他看来，可分为三个层面：

1.通过相对开放、紧密、互动的沟通中，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识；

2.实现平台的成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动；

3.在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工的自由流动等。

阿里巴巴的管理架构越来越完善，从马云退休就能略见一斑：

2018年9月10日，马云宣布第三次退休，在一年内，把董事局主席的位置交给张勇，股票下降的幅度也是非常小的。

对于阿里这么大的公司而言，马云能够安然退休，证明阿里的职业经理人体系和管理架构，越来越完善，没有马云也能独当一面。

对于多元化、规模化发展的小米，需要清晰的战略方向和充足的人才保障。

把一线阵地交给年轻人

改变世界的从来都是年轻人。

判断一个组织是否具有战斗力，关键就在于公司是否能够吸引到年轻人进来，是否给年轻人以发展机会。

过去30年里，华为吸引到的最优秀的毕业生，在中国企业中可谓排名第一。

现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，同时，在华为的地区部总裁中也不乏80后的影子。

即便如此，今年华为心声社区发布的任正非关于人力资源管理的纲要中，任正非仍然强调，目前华为队伍最主要的问题：

阿里巴巴的人才队伍构建也有这一特点：没有一成不变的人事关系。

元老级人物，在一个领域积累足够，便会铆足了劲头往更广阔更艰难的领域拓展。

同时，他们也拒绝“元老”，真心培养更年轻的接班人。

像淘宝网蒋凡（85后）这样的80后，在整个阿里的管理团队中占比超过50%，而且阿里合伙人的制度中，也已经开始出现80后的身影。

当时内网有员工调侃，90后可以开始准备了。

同样，小米此次组织变革中，也选择将战线全面铺开，将更多的年轻人才放到阵地上去锻炼，所谓的“在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。”

小米改组了10个新业务部门，同时任命了多达14位正副总经理，他们多以80后为主，最年长者也不过42岁。

雷军还表示，10个新部门成立的背后，有更多二级部门等分支团队中年轻管理人才、专业人才脱颖而出。

这一动作，小米正朝着年轻化的方向演进，做好了人才梯队的传承准备。

雷军在内部邮件中表示，早在年初小米就决定着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，构建更具活力、更有进取心的各级前线指挥团队。

“这次的调整，就是这项工作第一阶段成果的展现。”雷军还表示，希望小米的未来将星云集，更多的人才像创业初期一样涌现出来建功立业。

“团队年轻化符合互联网公司业务特性，加之以业务调整及组织支持，能够更大限度地发挥干部队伍效能。”胡左浩说。

作为一家互联网公司来说，小米很年轻，但这次组织架构调整可以看出小米在机制创新上非常激进和大胆。

参谋部和组织部的设置，这种机制可以让更多的年轻人进入管理体系。

就跟军队里的年轻参谋一样，能够很早就参与到大战役中锻炼自己并快速成长，可以看出雷军培养小米下一代骨干的迫切心情。

本次组织架构调整中，小米IoT和互联网业务裂变为10个一级部门，践行了小米创业者们保持公司“小而活”的理念。

让年轻人的业务部门负责人，快速地捕捉市场机会，推进战略创业。

这就不得不提一个词，叫“赋能”。无论从管理维度还是业务维度，都要求总部赋能。

赋能的形式是放手让成员自行决断，其本质是相信员工能够做正确的事。需要澄清的是，做正确的事不等于正确地做事。

彼得•德鲁克曾经说过：“效率是用正确的方式做事，效能是做正确的事。”执行可以提高效率，提高效能却需要自主决策。

工业社会以来，企业界信奉的是“科学管理之父”泰勒的还原论。

泰勒主张标准化，并为标准化的制定进行了积极的试验，这在制造领域发挥了巨大作用。

当今，移动互联网向物联网时代的演进正在加速，不确定性已经成为主旋律。

意味着当前最大的挑战不是来自于竞争对手，而是来自全新的环境。

而小米此刻果断地让更多的年轻人来掌管各自的细分业务，可以为公司注入新思想、发现新商机；

而在职时间长，又使新任的业务管理者能够充分了解公司的行事风格和灵活调配资源的渠道，这些无疑便于他们将战略设想快速地实施到位。

业务组织结构不断迭代

对于业务条线的划分，互联网巨头如腾讯、阿里巴巴，多采用了“大部门”式的业务集群设置。

但小米作为一个新物种，庞杂的业务已很难简单归集，雷军在内部邮件中就明言：

经过8年奋斗，小米已经成为了营收过千亿，拥有近两万员工的公司，新的发展阶段要求更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。

此外，小米的各项业务不仅多，而且发展迅猛，组织架构优化成为上市后的重要课题。

小米IoT已建成了全球最大的消费物联网平台，联网设备超1.15亿台。这些处于领先地位的业务，需要匹配更多的资源，加强管理效率势在必行。

此次改组让一级业务的组织结构更加合理有序。

从原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务来看，不同程度存在着职能重叠和重复建设的问题。

将四大业务分拆为十个部门，重新梳理了业务逻辑，合并了同类项，将复杂的业务结构变得简洁，有利于各条战线专注于各自的领域做到最好。

架构调整后，内部沟通和管理决策将更为高效，年轻管理层挂帅的一线部门将拥有更多的主动权。

这同时也意味着，一旦有新的业务形态，小米可以灵活地设置一线部门。

“小米在组织架构上发生了裂变，这是成长型企业的一个重要表征。”清华大学经管学院创新创业与战略系副主任、副教授李东红说。

雷军在内部邮件中也说，小米要让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人，都能在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。

雷军相信，这次调整将是小米新征程上组织建设、人才培养、战略规划的新开端，为小米未来10年、20年甚至更久的发展打下坚实基础。