每天被冗长而无效的会议缠身？你需要学会更有效地开会丨21读书

作者丨杰夫·马尔根（中文名：周若刚）

来源丨本文内容综合选自《大思维：集体智慧如何改变我们的世界》

图片来源丨电影《大空头》、《实习生》

编辑丨陈思；实习生 杰怡

我们中的许多人会花费很多时间参加的会议，这也是集体智慧的日常表现——带领团体一起思考。但是这些会议往往让人觉得是浪费时间，而且它们也不能充分利用出席人员的知识和经验。奇怪的是，虽然已经有相关知识揭示了什么因素会让会议更有效，但绝大多数商界、学术界和政界的会议都几乎完全忽略了这些知识。

最近的一项研究发现，现今的组织平均有15%的集体时间是花在会议上的，高级管理人员每周花两天时间与三个或更多的同事开会。

这种传播可以被看作是非生产性时间的可怕蠕变。但是更好的理解是，它符合逻辑地回应了当今决策需求日益增长的复杂性。

当权力关系模糊不清、问题复杂、决策所处的环境本身正在迅速变化时，如果我们定期聚会一起调整目标、利益和态度，我们会从中受益。这最容易通过对话实现：

即使是最老套的程序化会议也能帮助参与者衡量彼此的利益、态度和关系，这有助于他们更好地协商，也有助于发展共享智慧和文化。而且这种会议也可以帮助层次结构强化顺从性，排除异常行为。

虽然会议的成本很高（现在有方法可以准确地计算出成本是多少），但是不召开会议可能会付出更昂贵的代价。

会议若想卓有成效，就必须克服我们的各种倾向。

第一个倾向是我们对社会和谐的渴望，这意味着在团队中，人们往往不会分享新奇或令人不适的信息。

第二个倾向是我们的自我往往与想法和建议紧密相联，因此我们更难以发现它们的缺点。

第三个倾向是我们倾向于服从权威。

而最后一个倾向则相反：尽管我们会判断要尊重谁的见解，也认识到在任何一个群体中，各种贡献的价值会有很大的差异，但我们经常默认平等，同等地重视所有人。这是个令人钦佩的民主倾向，不幸的是它可能意味着质量差的贡献“挤掉”了质量好的贡献。

所有这些倾向如果不加控制，都会导致更糟糕的决策出现和集体智慧退化。

确保所有会议参与者都充分理解会议的目的、结构和内容。会议的目的是分享信息，创造新事物，祈祷还是做出决定？会议会需要不同的形式，这取决于主要目的是什么。

如果与会者能够方便地预先取得会议议程，就能确保宝贵的时间不会被浪费掉，每个人进入会议室的那一刻即可跟上议程（议程设置既可以由最资深的人士来完成，也可以以更开放的方式进行）。人们分享背景文件和材料，这有助于大家对会议目的有共同的理解，而许多数字工具可以让大家看见这些资料。

但这并不意味着所有的会议都是一种手段。有些会议应该是开放式和探索性的，重要的是大家都应该清楚这一点。

即使是积极性最高的团体也很难良好地对自身进行自组织。因此，任何会议中，都需要有一个主持者。

这个角色不一定要由会议室内最有权力的人担任，由团队中的中层轮流担任，可以避免参加会议的人根据主持者的喜好来设计自己的观点。

会议的主持者要做的是确保会议中的发言不跑题、不超时，不出现人身攻击等影响团队团结的事。他们可以对抗锚定风险（指第一个发言人设定了议程和框架），帮助团队更好地思考；还可以努力避免不平等贡献的风险（指地位的重要性高于知识和经验）。

主持人或协调人可以通过一些方法提高会议质量，比如：

良好的会议鼓励大家明确阐述论点，也鼓励大家质疑论点，在理想情况下，还会给人们分配角色来质疑论点。关键是要避免轻率处理分歧中令人不适的一面。

心理学家已经证明，人们有强烈的确认偏见。这意味着，当我们推理思考时，我们会尽量找到支持我们自己想法的论据。在个人层面上，这可能会导致我们做出错误的决定。但从集体角度来看，它可以非常有效，因为它鼓励人们把论证发展得尽善尽美。确认偏见相互抵消，然后推动群体找到更好的解决方案。

要想让会议高效，参加会议的人最好发言有套路或模板，而不是随意的展示数据或者推销观点。例如，会议可以要求每个人的发言包括以下部分：

这里要强调的是为了确保会议的质量，会议上的发言可以在内容上天马行空开脑洞，但在形式上却应该是带着脚镣的舞蹈。

总的来说，有意识的、审慎的过程通常会提高讨论的质量。

最好的会议同时使用了多个工具，它把谈话和可视化、闲谈以及所有人参加的全体会议结合在一起。许多研究都表明，当被多种类型的交流支持时，人们能够更好地学习和思考。

以不同形式呈现的信息有助于学习和理解，书面报告、讲演、图像选辑与口头讨论相结合，可以加深对问题的理解。

这也就是为什么有些简单规则能够起到作用，比如说：要让人了解数字，需要故事的帮助；要说清故事，需要数字的帮助；讲述事实一定要有模型，而解释模型一定要用事实支持。

社会心理学家利用调查和观察技术来衡量集体智慧，结果显示集体智慧仅与集体成员个人的平均智力和最高智力有一定的相关关系。

例如，最近的一项心理学研究发现，三个因素与团体的集体智慧显著相关：

会议通常是由外向者主宰的。因此，许多与会者可能对发言感觉很不自在。

如果会议形式让每个人都容易发言，限制那些发言最多的人，并让大家有时间在发言之前思考，这种形式可能会带来更好的成效。

如果环境条件让与会者更容易关注会议本身和其他参与者，这会让会议受益。这种条件包括充足的自然光线、安静的环境和足够的空间，让人们有机会四处走动（而且不会在会议有任何延长的情况下，让人们呆坐一两个小时）。

物理形状也影响会议的质量。例如，正方形或圆形的会议空间允许所有人与他人有眼神接触，因此鼓励了参与度的提高。即使会议室不是圆桌，也要确保参会者轮流做到长条形会议桌的主座上，从而使得团队在开会时能平等的沟通。

最好的会议利用了明确的分工，这种分工有不同的角色，包括提供便利、记录、综合和催化、干扰者和专业怀疑论者。会议结束时，这些任务会被明确地分配给与会者。

对于会议本身，在与会者之间分配角色的方法包括爱德华·德·博诺（Edward de Bono）的“六顶思考帽”，这种方法用不同颜色的帽子作代表，为思考开辟了不同的视角。

该理念认为，这些视角的相互作用会带来更好的成效，特别是当与会者尝试不同的角色，而不是仅仅定在一个角色上时。

大卫·坎特（David Kantor）的“四选手模式”也有类似的做法。这种模式将团队分为四个角色：

在一个健康的会议中，人们会在这些角色之中转换。

设想其他变体很容易，重要的是让差异化的角色形式化（当我们试图做出决定时，我们中的许多人会把各种角色的声音当作内心的声音）。更好的情况是，在会议结束时将任务分配给指定人员，以便能够追踪这些任务。当人们知道会这样进行时，他们就更有可能会集中注意力。

无论发生多少新闻，报纸和新闻节目都会安排得满满当当。会议通常也是如此。定期组织委员会、董事会和小组会议，然后觉得有必要占用全部可用时间。这是许多组织产生挫败感和厌倦感的源头之一，因为这意味着许多会议让人感觉毫无意义。

可供替代的选项是留出会议时间，但是常常在没有必要开会时取消会议，或极端地缩短会议时间，使其与需要讨论的问题数量和紧迫性保持一致，并且同与会者商议是否需要组织会议，如果需要，会议应该持续多长时间。

通常人们会对取消会议感觉不适，因为害怕这意味着该做的工作没做。同样，大型官僚机构里的人们对不参加会议也感觉不适，因为他们担心自己可能会错过重要的决定，或者未被视为团队一员。

与之相反的是一种好方法——把取消或缩短会议视为有效的日常沟通的标志。

让会议卓有成效的因素映射了前面设定的框架：

按照上述原则组织的会议，能够高效地进行第一层思考。

而为了使团队能够创新性地使用新的思考工具，会议可以使用有意识的分工。将任务分配给指定人员，让有的人去提出全新观点，有的人做补充，有的人提出反对意见，有的人去综合前面所有人的发言。

通过指定角色的方式，可以确保团队在进行第一层思考后，也进行第二层思考。

最后，高效的会议也要有第三层的思考，也就是去思考会议的形式可以怎样改进。

例如将会议中的发言记录下来，对每个人进行量化的打分，分析那些人之间的互动多；探讨哪种发言的模板更适合团队；或者提出一套如何在会议中高效提问的方法，确定会议中要多问哪些类型的问题，不问哪些类型的问题。