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干货 | 母婴经销商利润越来越低?因为背后这六个窟窿你没看到!

作者:中国婴童 来源:中国婴童 公众号
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11-25


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经销商行业本身没有什么技术壁垒,玩来玩去就是一个成本。


无论是新零售还是新营销,成本这一关过不去,都玩不长久。即便是与经销商打了几十年交道的厂家,很多还是算不准经销商的经营成本和净利润率,总觉得给经销商放的利润空间还是挺高的,动辄十几乃至几十个点的毛利,只要把总量做起来,再把产品结构优化一下,怎么会不赚钱呢?


的确,在十年前,经销商做到十个点的均净利率并非难事,而现在,能有三个点就不错了,五个点就是很优秀了。当然了,我说的这是净利润,就是把应收账款、仓库货物,基本合规化的税金社保什么的都刨开的。毕竟,在毛利和净利之间,还有个东西叫成本。


厂家素来是不管经销商自身的运营成本,就像乘客搭乘出租车,赶得是速度,至于油耗,乘客是不关心的,出租车司机则要在速度和油耗之间进行平衡。厂家要的是总业绩和递增率,以及产品结构的优化,经销商为了达成厂家的目标,所耗费的成本,厂家可没这个心思来管。那么,经销商自身对成本的控制能力,很大程度上决定了最终的盈利水平。



为什么动辄几十个点的毛利,厂家对经销商各种市场支持,年底还有各种返利奖励,经销商到最后却只剩下几个点?利润都哪里去了?不是没有利润,而是经销商自身的窟窿太多了,这里先说六个最常见的:


员 工 流 失


有些老板以为,少一个员工不是节约一点工资成本嘛?怎么会是增加成本呢?


这成本分为账面成本和非账面成本,在账面上来看,走了一个员工,是省了工资钱,但是因为少了这个员工,对应会导致其所负责的工作在短期内缺乏维护。尤其是业务岗位,客户缺乏维护时,直接损失业绩,再加上老员工在离职时,交接工作也许没那么到位,丢下一个烂摊子走的情况太多了,光是这些擦屁股的事情就够折腾人的了,还有新员工的招聘成本,新员工上岗的学习和磨合成本,一般来说,新员工得要一两个月的时间才能完全上手,这一两个月的工资还得照发,在磨合学习期又没什么业绩产出,这不是成本吗?


一场帐算下来,每流失一个员工(尤其是员工自己主动要走的),老板所要付出的综合成本,大约是这个员工的半年工资。


收 账 款


据说,现在最动听的中国话不是“我爱你”,而是“款已汇”。少则几十万,多则上百万,每家经销商都有或多或少的应收账款长期漂在外面。当然,这个应收账款是分类型的,诸如合同型、行业型、技术型等等,当然了,老板是绝对不想出现这些应收账款的,但是没办法,行情就是这样,客户很强势,不放帐就没得生意做,只有硬着头皮放帐,甚至是老板在外面借高利贷来进货,再给下游客户放账。


应收账款看起来是市场环境和客户的原因,其实更多是经销商自身的原因,因为,绝大多数经销商在这几个方面的工作都没到位:


1、有相当一部分欠款是自己业务人员造成的,诸如挪用公款,伪造欠单,押公司货款结自己的私货款,通过积累经手的应收账款来换取自己的地位等等原因,但很少有经销商在这个方面进行全面清查或采取封堵措施的。


2、客情不到位,客户说没钱都是鬼话,关系不到位才是真的,也就是不给面子。当然了,关系也好,面子也好,得要前期的主动积累才有的,有多少经销商会系统化的做客情呢?


3、客户想方设法拖延结算是正常的,要想让客户痛快的把钱给了,除了客情因素外,还有就是对客户的增值服务了,即是能通过增值服务给客户带来多元化利益,客户为了获取更多的利益产出,才能拿及时结算来作为交换。


4、即便是这个要账,也是门技术,严格的来说,要账要比销售的技术难度更高,请问有多少经销商专门给员工培训过这个要帐技术呢?


5、每个客户的结算都是有特点的,诸如结算单据和配套材料,交单和结账的时间点,相关审批签字人,关键影响人,客户内部要走的流程,特定的结算时机点等等,这些信息若是不掌握,能保证结算效率吗?按说,在每个客户档案里,都有结算情况说明这个模块,可又有多少经销商把这个当回事呢。当然了,有些老业务人员是知道这些结算信息的,但不会写入档案,也不会告诉同事和老板,只是自己掌握而已。再有,仅仅是搞忘了,忘了交单子,忘了找人签字,忘了带配套材料,每年都会导致许多的应收账款结算不及时。



品结构设置


绝大多数经销商是同时经销多个厂家多个品牌多个产品,SKU数量数以百计的很常见。理论上来说,所经销的每个产品,都应该具备利润、销量、品牌、开渠道等功能,但事实上,很难找出一个产品,又能跑量,品牌又大,利润又高,还能开渠道。每个产品往往只具备一两个功能而已,这就需要做产品组合,将跑量、利润、品牌、开渠道等功能进行有机的整合,各司其职。就像炒菜的时候,各种调味料各司其职,各自放的时间和量是有序的。


道理说出来很简单,可99%的经销商都没有产品组合,反正是什么都卖,貌似好像每个都在赚钱,其实,没有产品组合的后果,就是大家挂在嘴边上的那一句:好卖的不赚钱,赚钱的不好卖。


员 工 作 案


这个就不细说了,只提三点:


1、现在没有人是笨蛋,某个业务人员的业绩一直上不去,不是因为这个人笨,而是把心思花在别的方面了,例如作案搞钱。


2、搞钱方法花样百出,偷货,截留资源,虚报费用,转卖陈列,虚拟客户,卖私货,做兼职,合并促销资源,挪用货款,倒卖促销品等等,不但是业务员,司机,仓库装卸工,财务,文员等岗位,都有出手的机会。


3、业务人员群体中,至少有三成的业务人员涉及到作案的。


说句不客气的话,业务人员每年通过作案搞走的钱,恐怕比老板赚得还要多。



退 货 换 货


这货送出去的时候,叫货,退回来的时候,恐怕就是垃圾了。


为什么会退货换货?


1、为了厂家的铺市率目标和陈列费,大量铺货


2、新品没有确认适销情况之前,盲目铺货


3、业务人员为了奖金,超量压货


4、 对客户没有分类,没有做到针对性铺货


5、客户客情关系差,陈列不好,不推荐,甚至是可退可不退的,都给退回来


从成本的角度来说,一箱货退回来,至少六箱货白卖了。


内部衔接机制


公司的运营是一个有机体,涉及到诸多的部门,岗位和工作流程。


这就像一个机器,每个零件之间必须衔接紧密,不然的话,就会导致衔接不上或是磨损,直接导致运行效率低下。经销商的生意,从上游厂家订货、到货、入仓、业务人员抄单、出单、配货、装车、送货、车销、回单、陈列、活动、对账、回款、退换货等一系列工作,也应该是量化清楚,各部门各岗位各司其职,清晰明了,严密有序的。


不过,经销商公司一贯是重经营轻管理,对内部流程和执行标准,岗位设置,透明化,跟进监督机制等方面的短板甚多,必然导致各工作流程不严密,各岗位之间衔接不紧密且容易扯皮,诸如:


1、因为内务管理不到位,员工每天耗费在找东西,忘事,搞错了这类事情的经济和时间成本,至少要占用员工薪资成本的二成以上


2、业务人员抄单,回传到销售内勤,销售内勤核实库存,客户授信,历史结算等情况,再开货单,货单到仓库,仓库捡货,测算路线,装车,司机发车。就这么一个基础操作流程,三天两头出现断头或是出错。


3、对于出现销售异常的产品,或是在仓库长期堆放不动,或是频繁退换货的产品,没有信息汇总机制,导致老板没有及时进行产品清除,甚至还能继续下订单(当然了,有些时候也是为了能吃厂家的促销政策)。简单点来说,就是在向厂家下订单时候,并没有结合当前库存和实际动销情况。


4、采购向厂家下订单后,没有主动跟进相关的物流信息,仓库对到货并不知情,往往是突如其来到了一车货,司机赶着要走,催着卸货,仓库只有先组织卸货,本来要安排送货的装车计划先搁置一下,司机们无所事事在一边抽烟聊天,等厂家的货车卸完了,都到中午吃饭的点了。


多了就不说了,光这几个点,一年就得消耗掉多少成本?并且,很多成本在账面上还不会直接体现出来,老板也许还不知道,反正就知道一个结果:这生意越来越不好做,利润越来越低了。


文/潘文富


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