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改造工厂,它如何走在淘宝、拼多多前头?

作者:虎嗅网 来源:虎嗅网 公众号
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01-03


当我们曾经引以为傲的“中国制造”陷入发展瓶颈之际,谁又会能为之注入活力?

 

马云?他振臂高呼:“新制造”将是“新零售”之后另一大机会。腾讯?2018年,腾讯时隔6年后,再次对公司架构进行大调整,突出从消费互联网向产业互联网转型的重心。无独有偶,百度也紧随其后进行了类似调整。

 

BAT进入工业互联网的步伐加快,切入姿势各异。比如,今年下半年,阿里云将物联网技术结合淘工厂尝试制造业数字化转型;此外,电商新贵拼多多也在半个月前抛出“拼工厂”概念,试图用品牌扶持的方式,为工厂打开销路。

 


然而,早在2014年,必要就首创了C2M(消费者对工厂)的模式,开始了工业互联网,其核心特征为在线预售、弹性供给、数据驱动、柔性生产,与传统电商模式截然不同……

 

满足人性与“杀死”库存

 

四年前,必要创始人毕胜提出“未来的商业零售将通过数据来驱动制造”的构思时,曾被认为是“天方夜谭”。但经过这几年的实践,不仅把C2M模式跑通了,还给合作工厂带来了远高于代工、外贸业务的增量,实现盈利并保持良性循环。

 

不过,这一切对一个用户而言,他们并不关心,他们可以不知道什么是“C2M”,他们更关心的是如何用300元买到30000元的Prada制造商产的包包,换而言之,在消费市场中,驱动人性的本质是“低价买到高性价比、优质服务的商品”。

 

所以,从这个层面,不存在所谓的“消费降级”,因为在必要平台上除了主流白领用户外,同样还有明星、艺术家、运动员等消费群体。如此看来,也不难理解、也不必争议拼多多“进五环”的局面了。

 

“直击商业本质”是毕胜用过去交过上亿“学费”领悟出来的。他曾是百度创始人李彦宏助理,担任过百度市场总监,百度上市后他便抽身创业,曾创办了国内最大的B2C垂直鞋类电商——乐淘,并获得过雷军投资。2013年,把乐淘交割出去的第二天,他便买了一张机票孤身一人飞往海南闭关,而后思考出“C2M才是零售业的未来”,并用了17个月的时间去筹备必要商城上线。

 

在此之前,毕胜的“电商骗局论”演讲曾在业界引起一片哗然,再到他创立必要,仍坚持电商的本质就是零售,而零售的顽疾是“库存”,消费者也因为库存多花了不少“冤枉钱”。在毕胜个人公号的分享里,曾做过统计:

 

百丽、安踏、美邦、李宁、维多利亚的秘密、朗姿等品牌的加价率(售价/成本)分别高达4—9倍,但把这些品牌一年的利润加起来,却远不及阿里的1/2。核心问题就出现在了库存上。换而言之,大部分消费者是在为品牌零售商的库存做溢价对冲,分化风险。

 

哪怕是我们耳熟能详的品牌,也会被库存绊倒。2018年上半年,H&M库存高达约40亿美元,同比增长了13%,这也直接导致了经营利润下降了33%。H&M处理库存的方式不是打折出售,而是直接烧掉,目的就是保持正价、保住品牌。

 

除了库存之外,零售流通环节多同样带来了不同程度的加价。近期,必要将进行一场钻石抽奖活动,这里的钻石是由南非钻石供应商直供,是其它渠道价格的三十分之一,可见消费者过去多花了多少冤枉钱。

 

传统零售的本质,还是建立在存货与期货模型上,对未来预估的生意方式,靠主观经验来拿捏,难免与实际运行产生偏差,所以一旦出现库存,促销则成了最常规、最泛滥的营销手段。

 

因此,必要通过C2M的创新模式,在缩短中间环节同时,也兼顾了满足人性与“杀死”库存。而它的具体实现路径,则是通过甄选一线大牌制造商建立合作,建立柔性供应链生产线,然后把必要的后台与工厂的生产系统打通,用户直接下单给工厂后,可以按需生产。

 

创立必要之后,毕胜几乎不接受媒体采访、不参加行业论坛,一头扎到供应链之中,在他朋友圈最近晒出的飞航统计中,2018年从北京来回往返长三角、珠三角以及中西部地区,累计40多万公里。经过前四年的磨合,用户反向生产平均生产用时,已从最初的半个月,压缩到2-3天。

 

颠覆常规的零售思维

 

从互联网、电商零售跨界制造业,必要如何进行冷启动?过程艰难曲折,毕竟必要没有天猫、京东那么多的流量资源来撬动,而最初毕胜仅拿着自己的想法去找工厂合作,当时说动了4家,结果上线前还跑了1家,剩下3家中的1家还因为产品方向的问题,一上线就亏了3000多万,这家工厂老板一头打电话骂着毕胜,另一头调整方向,咬牙坚持了下来,如今每年从必要带来的新增订单量超过3倍。

 

4年前,传统制造业外贸订单下滑,尝试转型做自有品牌、做内贸,但并不见效。如此背景下,必要的C2M模式提供了另一种转型方式,早期与必要合作的三家工厂中,最具代表性的转型案例是必要携手依视路集团打造的“BADGE眼镜”项目:

 

(图注:传统眼镜产业模式,流通环节多,库存大,加价率高)

 

(图注:与必要合作后,消费者直接对接工厂,消除中间环节,低价高质,零库存)

 

在传统零售巨头Costco 把会员模式玩转,亚马逊Prime在电商里发挥奇效后,京东、淘宝们纷纷效仿,搞促销、做爆款、开下线店、雇买手、做品控……几乎成为当下零售、电商们的“标配”。然而必要商城,都不采用上述常规打法。

 

因为在必要的盈利模式中,必要会主导定价权,单件商品利润控制在20元以内,几乎接近批发价所以不用卖会员、做促销,与加价模式下的零售相比,必要已经相当于直接“返现”给用户了。

 

而买手是赌个人“喜好”的活,不适合C2M的个性化需求;至于“品控”,让互联网公司的人来做,不在工厂一线的话,形同虚设,即便互联网公司品控在一线,那也经不起工厂老板们的“糖衣炮弹”诱惑。为减少人为因素过多干预运营,必要商业模式不涉及广告投放,商品推荐位都由数据分析、机器算法来决定,这背后直接反应的是消费者对每款商品投票数的多少。

 

与传统电商看重GMV、流量、增速不同,必要经营理念中更看重用户好评率、退换货率、LTV(顾客终身价值),毕竟当必要诞生时,网购已经成为一片红海,因为电商只提供了便捷,没有完全提供信任,“闭着眼睛买都放心”就成了毕胜再次创业的出发点。

 

100%信任的基础来自品牌,有人曾做过粗略统计,国外的传统零售品牌成长时间最少需要75年,从这个角度看,真正意义上的品牌,在中国太少了,仅仅是“商标”。抱着“熬”的心态,必要在成立4年中,并没有激进地进行广告投放,而是精细化运营,把品类进行有效组合,主打刚需产品,提高用户粘性,目前已经做到783个品类,超过一万SPU,如果按照传统SKU计算方法,这个数字已经接近3万。

 

必要C2M的模式成立的底盘,由“持续提供高质量低价商品与优质服务”构成,用户7天无理由退货可以通过“一键退货”来实现,如果遇到恶意退货用户,系统识别出来后会“拉黑”用户。当前必要的退货率约为3.8%,好评率约91.6%,中评率3.4%,差评率只有5%,这组数字已秒杀绝大部分主流电商平台。

 

改造工厂,如何一路领跑

 

2018年被誉为“工业互联网爆发元年”,而工厂是产业互联网与消费互联网的一大融合场景,互联网、电商巨头纷纷杀入进来。

 

阿里云与1688平台联手的“淘工厂”为淘宝卖家提供的新货源,拼多多计划扶持1000家快消品工厂。

 

于是,我们对当前互联网改造工厂的三种主流模式进行了总结(如图)



相比之下,必要如何脱颖而出,并在“改造工厂”的零售之路上领跑?通过访谈调研后,我们大致概括为以下几个方面:

 

一、保持高门槛进入:必要筛选合作工厂时,给出“四个基本条件”,一是顶级制造商,二是遵循必要的定价策略,三是和最好的设计师合作,四是拥有柔性制造链。如今,在此基础上已经延展到了五十多项。按此条件,中国600多万家工厂中,估计有600家头部工厂符合要求就不错了。

 

二、坚持“零库存”:必要可以协助工厂建立柔性供应链,并提供数据分析工具,支持工厂按需生产,打破传统零售的采销模式,不备货、不压库存,在此基础上优化生产流程,把3天左右的订单周期进一步缩短。

 

三、跨维竞争:明确自己的核心优势是什么,不和阿里、京东这类大平台拼流量、拼促销,陷入他们的竞争维度,而是拼耐力——持续提供“高质低价,好服务”的商品。稳步前行,总体上保持200%的年增长,同时有清晰的“安全边际”,创造利润,不靠烧钱做市场,重视用户好评率与复购率。

 

四、技术创新突破:比如,把人工智能技术运用到制造业当中,“针数仪”是代表性的产品,它可以精准判断服饰面料。另一款必要自主研发的“3D引擎”能支持部分品类实现纯个性定制。

 

复盘必要这四年的发展历程,其发展思路很大程度上借鉴了美国潮牌电商Karmaloop的“起死回生”经验。这家1999年诞生的公司,在年轻的创始人格雷格.赛尔克带动下曾经辉煌过,2013年,Karmaloop巅峰时刻,营业额突破1.27亿美金,但由于创始人的“胡作非为”,导致公司在2015年破产,由投资过Karmaloop的私募机构Comvest接盘,格雷格身负500万美元债务出局。

 

而后,在新任CMO杜鲁·萨诺科齐的带领下,让Karmaloop活了过来,当时美国互联网流量红利已经褪去,他重视用户留存、变现,与精细化运营相结合,建立了一套完整的增长体系。

 

不靠打折拉新,把用户分层,区别出VIP用户,然后再把80%的资源与精力集中投入到20%的重要用户身上,并提高客单价,采取“交叉销售”。最终,用了10个月的时间,杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈,实现绝地逆转。

 

不敢说必要已经成功脱颖而出,但它的打法上,或多或少出现了Karmaloop的影子。


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