改造工厂，它如何走在淘宝、拼多多前头？

当我们曾经引以为傲的“中国制造”陷入发展瓶颈之际，谁又会能为之注入活力？

马云？他振臂高呼：“新制造”将是“新零售”之后另一大机会。腾讯？2018年，腾讯时隔6年后，再次对公司架构进行大调整，突出从消费互联网向产业互联网转型的重心。无独有偶，百度也紧随其后进行了类似调整。

BAT进入工业互联网的步伐加快，切入姿势各异。比如，今年下半年，阿里云将物联网技术结合淘工厂尝试制造业数字化转型；此外，电商新贵拼多多也在半个月前抛出“拼工厂”概念，试图用品牌扶持的方式，为工厂打开销路。

然而，早在2014年，必要就首创了C2M（消费者对工厂）的模式，开始了工业互联网，其核心特征为在线预售、弹性供给、数据驱动、柔性生产，与传统电商模式截然不同……

满足人性与“杀死”库存

四年前，必要创始人毕胜提出“未来的商业零售将通过数据来驱动制造”的构思时，曾被认为是“天方夜谭”。但经过这几年的实践，不仅把C2M模式跑通了，还给合作工厂带来了远高于代工、外贸业务的增量，实现盈利并保持良性循环。

不过，这一切对一个用户而言，他们并不关心，他们可以不知道什么是“C2M”，他们更关心的是如何用300元买到30000元的Prada制造商产的包包，换而言之，在消费市场中，驱动人性的本质是“低价买到高性价比、优质服务的商品”。

所以，从这个层面，不存在所谓的“消费降级”，因为在必要平台上除了主流白领用户外，同样还有明星、艺术家、运动员等消费群体。如此看来，也不难理解、也不必争议拼多多“进五环”的局面了。

“直击商业本质”是毕胜用过去交过上亿“学费”领悟出来的。他曾是百度创始人李彦宏助理，担任过百度市场总监，百度上市后他便抽身创业，曾创办了国内最大的B2C垂直鞋类电商——乐淘，并获得过雷军投资。2013年，把乐淘交割出去的第二天，他便买了一张机票孤身一人飞往海南闭关，而后思考出“C2M才是零售业的未来”，并用了17个月的时间去筹备必要商城上线。

在此之前，毕胜的“电商骗局论”演讲曾在业界引起一片哗然，再到他创立必要，仍坚持电商的本质就是零售，而零售的顽疾是“库存”，消费者也因为库存多花了不少“冤枉钱”。在毕胜个人公号的分享里，曾做过统计：

百丽、安踏、美邦、李宁、维多利亚的秘密、朗姿等品牌的加价率（售价/成本）分别高达4—9倍，但把这些品牌一年的利润加起来，却远不及阿里的1/2。核心问题就出现在了库存上。换而言之，大部分消费者是在为品牌零售商的库存做溢价对冲，分化风险。

哪怕是我们耳熟能详的品牌，也会被库存绊倒。2018年上半年，H&M库存高达约40亿美元，同比增长了13%，这也直接导致了经营利润下降了33%。H&M处理库存的方式不是打折出售，而是直接烧掉，目的就是保持正价、保住品牌。

除了库存之外，零售流通环节多同样带来了不同程度的加价。近期，必要将进行一场钻石抽奖活动，这里的钻石是由南非钻石供应商直供，是其它渠道价格的三十分之一，可见消费者过去多花了多少冤枉钱。

传统零售的本质，还是建立在存货与期货模型上，对未来预估的生意方式，靠主观经验来拿捏，难免与实际运行产生偏差，所以一旦出现库存，促销则成了最常规、最泛滥的营销手段。

因此，必要通过C2M的创新模式，在缩短中间环节同时，也兼顾了满足人性与“杀死”库存。而它的具体实现路径，则是通过甄选一线大牌制造商建立合作，建立柔性供应链生产线，然后把必要的后台与工厂的生产系统打通，用户直接下单给工厂后，可以按需生产。

创立必要之后，毕胜几乎不接受媒体采访、不参加行业论坛，一头扎到供应链之中，在他朋友圈最近晒出的飞航统计中，2018年从北京来回往返长三角、珠三角以及中西部地区，累计40多万公里。经过前四年的磨合，用户反向生产平均生产用时，已从最初的半个月，压缩到2-3天。

颠覆常规的零售思维

从互联网、电商零售跨界制造业，必要如何进行冷启动？过程艰难曲折，毕竟必要没有天猫、京东那么多的流量资源来撬动，而最初毕胜仅拿着自己的想法去找工厂合作，当时说动了4家，结果上线前还跑了1家，剩下3家中的1家还因为产品方向的问题，一上线就亏了3000多万，这家工厂老板一头打电话骂着毕胜，另一头调整方向，咬牙坚持了下来，如今每年从必要带来的新增订单量超过3倍。

4年前，传统制造业外贸订单下滑，尝试转型做自有品牌、做内贸，但并不见效。如此背景下，必要的C2M模式提供了另一种转型方式，早期与必要合作的三家工厂中，最具代表性的转型案例是必要携手依视路集团打造的“BADGE眼镜”项目：

（图注：传统眼镜产业模式，流通环节多，库存大，加价率高）

（图注：与必要合作后，消费者直接对接工厂，消除中间环节，低价高质，零库存）

在传统零售巨头Costco 把会员模式玩转，亚马逊Prime在电商里发挥奇效后，京东、淘宝们纷纷效仿，搞促销、做爆款、开下线店、雇买手、做品控……几乎成为当下零售、电商们的“标配”。然而必要商城，都不采用上述常规打法。

因为在必要的盈利模式中，必要会主导定价权，单件商品利润控制在20元以内，几乎接近批发价，所以不用卖会员、做促销，与加价模式下的零售相比，必要已经相当于直接“返现”给用户了。

而买手是赌个人“喜好”的活，不适合C2M的个性化需求；至于“品控”，让互联网公司的人来做，不在工厂一线的话，形同虚设，即便互联网公司品控在一线，那也经不起工厂老板们的“糖衣炮弹”诱惑。为减少人为因素过多干预运营，必要商业模式不涉及广告投放，商品推荐位都由数据分析、机器算法来决定，这背后直接反应的是消费者对每款商品投票数的多少。

与传统电商看重GMV、流量、增速不同，必要经营理念中更看重用户好评率、退换货率、LTV(顾客终身价值)，毕竟当必要诞生时，网购已经成为一片红海，因为电商只提供了便捷，没有完全提供信任，“闭着眼睛买都放心”就成了毕胜再次创业的出发点。

100%信任的基础来自品牌，有人曾做过粗略统计，国外的传统零售品牌成长时间最少需要75年，从这个角度看，真正意义上的品牌，在中国太少了，仅仅是“商标”。抱着“熬”的心态，必要在成立4年中，并没有激进地进行广告投放，而是精细化运营，把品类进行有效组合，主打刚需产品，提高用户粘性，目前已经做到783个品类，超过一万SPU,如果按照传统SKU计算方法，这个数字已经接近3万。

必要C2M的模式成立的底盘，由“持续提供高质量低价商品与优质服务”构成，用户7天无理由退货可以通过“一键退货”来实现，如果遇到恶意退货用户，系统识别出来后会“拉黑”用户。当前必要的退货率约为3.8%，好评率约91.6%，中评率3.4%，差评率只有5%，这组数字已秒杀绝大部分主流电商平台。

改造工厂，如何一路领跑

2018年被誉为“工业互联网爆发元年”，而工厂是产业互联网与消费互联网的一大融合场景，互联网、电商巨头纷纷杀入进来。

阿里云与1688平台联手的“淘工厂”为淘宝卖家提供的新货源，拼多多计划扶持1000家快消品工厂。

于是，我们对当前互联网改造工厂的三种主流模式进行了总结（如图）：

相比之下，必要如何脱颖而出，并在“改造工厂”的零售之路上领跑？通过访谈调研后，我们大致概括为以下几个方面：

一、保持高门槛进入：必要筛选合作工厂时，给出“四个基本条件”，一是顶级制造商，二是遵循必要的定价策略，三是和最好的设计师合作，四是拥有柔性制造链。如今，在此基础上已经延展到了五十多项。按此条件，中国600多万家工厂中，估计有600家头部工厂符合要求就不错了。

二、坚持“零库存”：必要可以协助工厂建立柔性供应链，并提供数据分析工具，支持工厂按需生产，打破传统零售的采销模式，不备货、不压库存，在此基础上优化生产流程，把3天左右的订单周期进一步缩短。

三、跨维竞争：明确自己的核心优势是什么，不和阿里、京东这类大平台拼流量、拼促销，陷入他们的竞争维度，而是拼耐力——持续提供“高质低价，好服务”的商品。稳步前行，总体上保持200%的年增长，同时有清晰的“安全边际”，创造利润，不靠烧钱做市场，重视用户好评率与复购率。

四、技术创新突破：比如，把人工智能技术运用到制造业当中，“针数仪”是代表性的产品，它可以精准判断服饰面料。另一款必要自主研发的“3D引擎”能支持部分品类实现纯个性定制。

复盘必要这四年的发展历程，其发展思路很大程度上借鉴了美国潮牌电商Karmaloop的“起死回生”经验。这家1999年诞生的公司，在年轻的创始人格雷格.赛尔克带动下曾经辉煌过，2013年，Karmaloop巅峰时刻，营业额突破1.27亿美金，但由于创始人的“胡作非为”，导致公司在2015年破产，由投资过Karmaloop的私募机构Comvest接盘，格雷格身负500万美元债务出局。

而后，在新任CMO杜鲁·萨诺科齐的带领下，让Karmaloop活了过来，当时美国互联网流量红利已经褪去，他重视用户留存、变现，与精细化运营相结合，建立了一套完整的增长体系。

不靠打折拉新，把用户分层，区别出VIP用户，然后再把80%的资源与精力集中投入到20%的重要用户身上，并提高客单价，采取“交叉销售”。最终，用了10个月的时间，杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈，实现绝地逆转。

不敢说必要已经成功脱颖而出，但它的打法上，或多或少出现了Karmaloop的影子。