今年年终奖怎么发？企业迎来重大考验，关乎每个人！

以上是人力资源和领导者在发年终奖时都应该先思考的几个问题，因为从年终奖的发放最能体现一个公司的实力，也能体现一个公司对员工的尊重，更能体现一个公司管理层的智慧。

关于年终奖的发放，拥有三十年人力资源行业从业经验、《重新理解人力资源》的作者肖南提出了这样的见解：

为什么员工像“喂不饱的饿狼”

先看这样一则新闻：

2015 年，国内某券商公司的 4 位员工不满公司的激励方案，拿到奖金后集体出走。几天后的追踪报道显示，按照公司的薪酬激励方案，这 4 位员工应该分得 3.5 亿元的奖金，但是此项薪酬政策没有得到董事会的批准，最终只分配给 4 人每人一两千万元。

乍听上去，人们会下意识地认为这些人是不是疯了，竟然对一两千万的奖金发放心存不满。

追根溯源，问题出在薪酬激励方案上。根据该公司的薪酬政策，这 4 位员工本应该分得 3.5 亿元的奖金，而实际上公司根本不可能分配如此高额的奖励。但是，为什么该公司的薪酬激励方案会导致奖金高达数亿元呢？

答 案 在 于 销 售 成 本 理 念（cost of sales approach）。 显然，这家公司实行的是基于销售成本理念的薪酬激励方案。但问题在于，制定者在设计方案的时候不一定明白什么是销售成本理念。

与销售成本理念相对的是劳动力成本理念。从字面上来理解，销售成本理念指的是把销售额的一个百分比作为奖励分配给贡献者，而劳动力成本理念（cost of labor approach）是每个贡献者所获得的奖励要参考市场上该贡献者的平均劳动力成本，并据此来决定奖励的金额。

简言之，销售成本理念是比较量化的激励理念，也最容易理解和执行。该理念根据员工所对应的销售数据进行定薪，奖金与销售数据挂钩（注意，不是与公司收入挂钩）。这种理念的优点和缺点一样突出。优点是激励直接、透明、强大，缺点是它导致企业过度重视现金绩效结果而忽视员工的行为表现。它的另一个缺点是，员工过度追求个人的量化绩效激励，而不追求企业绩效及与企业的共同发展。

劳动力成本理念则与此不同。成熟市场和企业一般根据企业所在的行业薪酬定价来决定员工薪酬大致处于什么样的水平，这就叫作劳动力成本定价。

劳动力成本薪酬定价在已经形成成熟行业的企业中比较流行，而且薪酬总盘与公司收入业绩挂钩，个人奖金与公司业绩、部门业绩、个人业绩和个人能力相关联。我们注意到，成熟企业对于员工的薪酬几乎都采纳劳动力成本的理念，外加市场理念。这些企业之所以这样做，是因为过度量化的销售成本理念会阻碍公司的长期发展，会导致企业后劲不足。

过于量化的薪酬体系往往导致陷阱

在激励方面，有一则非常经典的小故事。

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招儿果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己没得吃。

就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子却好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗们善于观察并发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正得到的奖赏没有什么大的区别，为什么费那么大的劲儿去捉那些大的呢？”

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量的方法，按照猎物的重量来评价猎狗的表现，以决定这些猎狗在一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉的兔子的数量下降得越厉害。于是，猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人。但是，我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了每只猎狗捉到的所有兔子的数量与重量，并规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。

一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……

仔细琢磨，这则故事非常有趣，猎人在不断完善激励体系。

但是，猎狗不断地有新的激励需求，这导致猎人不断地想新的方案。但是，问题来了，如果每一个方案都过于量化，就会让自己陷入一个陷阱，然后就需要找一个新的方案以摆脱陷阱，殊不知，又掉入了新的陷阱。如此反复，最终还是会掉入陷阱。

猎人与猎狗的故事在实践中大家并不陌生，很多企业都采用类似的激励制度，但这种过于量化的激励方案存在很多弊端。没有正确的理念，再完善的方法论也无法解决薪酬激励问题。

客观看待“大锅饭”平均主义

如果量化的激励方案不可行，那么有人可能会问了，不把个人的奖金跟个人的业绩挂钩，这不是吃“大锅饭”吗？

究竟什么是“大锅饭”？还要一分为二地去看。

在改革开放以前，中国基本没有市场导向的企业。企业基本按照论资排辈的理念来决定每个人的工资，导致企业的经济活动不活跃，员工没有工作的动力。这一现象被认为是“大锅饭”造成的。

在这个过程中，企业的劳动分配制度经历了一个发展变化的过程，首先被废除的就是基于资历的“大锅饭”分配制度。

企业的经济活动也开始有了显著的发展，因此每一个企业管理者都不想回到“大锅饭”时代，多数企业都会将个人奖金与个人业绩直接挂钩，也就是上面提到的销售成本理念，否则就会被认为是“大锅饭”。

少部分有马拉松精神的企业发现员工的奖金与个人业绩直接挂钩已经开始侵蚀企业赖以长期发展的经济基础，于是开始逐步探讨将员工奖金与企业业绩和个人能力挂钩。但是在这个探讨的过程中，唯一无法越过的批评就是被扣上“大锅饭”的帽子。最能够彻底打败这种新的理念的说法就是：“你这样做不对，这不是‘大锅饭’吗？”新理念的推动者一听到这样的批评，也会马上放弃对新理念的推动。

其实，成熟和优秀的企业的激励方案基本都是“大锅饭”模式，但是不同于我们国家改革开放前企业所实行的“大锅饭”制度，这些企业强调的是如何把这锅“饭”尽可能地做大，并在此基础上，运用劳动力成本理念，结合个人的能力和业绩来分配这锅“饭”。而改革开放之前的“大锅饭”制度则不考虑把“饭”做大，只是在收入总量不发生变化的情况下分“饭”，其结果是越分越少，越吃越穷。

因此，“大锅饭”理念是没有错的，关键在于如何做大这锅“饭”和分配这锅“饭”，这一问题一直在折磨企业的管理者。信奉劳动力成本理念的管理者会持续探讨分“饭”的方法，而信奉销售成本理念的管理者则会用“大锅饭”的伪命题来阻止有利于企业长期发展的理念在企业中实行。按照人们对伪命题的证实方法，很难证明伪命题是错误的，它不能通过论证来突破，而是要靠内在或者强行的突破。特斯拉创始人埃隆·马斯克遵循“找到最核心的根本”，也就是“第一性原理”的思维方式。这是一种不断追问事情本质的思维方式，是一种突破伪命题的思维方式。

上面已经提到“大锅饭”的关键在于怎么分配。如果没有一个有激励性的分配方案，就容易让员工产生“吃大锅饭”的感觉。但我根据经验所得出的结论是，有不少企业的员工，只要奖金不跟个人的绩效挂钩，就会将这样的激励方案指责为“吃大锅饭”。我认为，正确的做法应该是：大家首先一起把“饭”做大，在此基础上按照个人的能力、业绩和个人在人才市场上的定价来分配。只有这样，才能让全体员工一起做大企业的“饭”，而不是只做大自己的那碗“饭”。

从图 5–1 中，我们可以看出“大锅饭”和“一碗饭”的区别。

“一碗饭”做得再大，也只是个人占了便宜，公司并没有从中获益。有些人可能会说，个人做大了自己的那碗“饭”，公司的“大锅饭”当然也跟着大了。这其实又是一个伪命题。原因很简单，“做饭”需要公司资源的无限投入，而资源又是有限的，对有限资源的获取就会带来激烈的竞争，为了能够获得更多资源，个人对客户信息的保密、项目的暗箱操作就会成为企业中的常态，最后吃亏的还是企业。其结果显而易见：少数个人的“一碗饭”做大了，而多数人的“饭”则更少了，公司的“大锅饭”也没能做大。

前段时间，有报道说“许多 A 股上市公司的利润买不到北上广深的一套房”，用以说明房价是多么的高。但是我读完此报道后，产生了一个疑问：这里提到的上市公司的骨干员工手里，至少应该有一两套房吧？估计这些上市公司的薪酬激励制度是基于个人的业绩来制定的，个人的“一碗饭”几乎等于公司的“一锅饭”了。

那到底该如何发年终奖：如果你的企业处于早期阶段或者以个人销售为主可以采纳销售成本理念的激励方案。如果你的企业已经处于成熟阶段可以采取采纳劳动力成本理念来指导激励方案的设计。

本文整理自《重新理解人力资源》