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曾不被看好,裁掉90%员工,专注“孩妈”19年,终成行业一面旗

作者:正和岛 来源:正和岛 公众号
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03-02

如果你是一位老板,试想一下,公司被迫从300人裁员到30人,每天只有几百块进账,工资迟迟发不出,怎么办?

今天《有邻》讲述的这位企业家,曾经就遭遇过类似的困境。

和90年代末的海归精英一样,她试图用互联网改变中国,干出一番大事业,却接二连三遭遇打击:没有业绩、资金紧绷、裁员紧缩、人事动荡……考验创业者的那些坎,她一样没有落下。

自认“天生要强,不服输”,也擅长审时度势,在关键时刻放下身段。终于,十九年坚持下来,她和伙伴们把一家乏人无津的小店,开成了母婴行业的领军者,业务遍布全国150个城市。

她是乐友创始人兼CEO、正和岛岛邻胡超。这是她的创业故事。


口 述:胡超

采 访:叶正新

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

胡超


缘起,第一代海淘人


我们这一代留学生,出国好比农村人进城,满是无助感。在美国有人赞赏你,就会说“你是日本人吧”,挨次排位是台湾人和香港人,大陆人被排在底层,毫无地位。


当初,我拿着几十块美元去美国,一切等于重新开始,国内奠定的基础被打掉,都跟你没关系,没有家人的庇护,学会为生计去奔波,甚至担心下一顿有没有的吃


一个年轻人,从小就被家里逼着要做出一番大事业,到了美国后觉得:改变世界原来这么难,自己是不是有点想入非非,高估了自己的能力。


美国还算一个比较公平的社会,虽然挑战很多,压力很大,但是只要努力,不放弃,最终读书和工作都还比较顺。那时心中一直觉得跟祖国息息相关,总想着要做点什么事情。邓小平南巡后的改革开放新风让我觉得机会到了,回国去!

朋友调侃我,“10个女生,9个不愿回国,你就是那个bug(特例)!”


回国后,我和朋友们发现,小孩子用的东西在国内特别难买。结果我就成为第一代海淘妈妈了,从美国背着各种各样的小孩子东西回来,算是“第一代海淘人”。奇怪的是,那时很多东西都是Made in China,但是你在国内买,要么找不到同样的产品,要么贵得离谱。


经过各种分析,我们判断这是一个好机会,中国的妈妈也期待能享受国外那样的品质及价格均佳的母婴产品。于是,我们就做了中国母婴行业第一家电子商务公司


危机,资金链要断了

可是,很快我们就上了惨痛的一堂市场课。


那时候,中国会上网的妈妈很少,能上网的还在读大学;供应链体系也非常落后,本以为没有中间商赚差价可以卖得更便宜,其实我们卖的都是出口类商品,不能直接拿到大陆卖,要通过香港的海岸再进来,结果补了很多税,价格照样很贵。


所以我们刚起步时,经常整天没有一分钱销售额,第一轮的风险资本也快烧光了,加上2000年互联网泡沫破裂,突然间,资金链可能就要断了。公司原来300多员工,在五星级的办公室,风风火火地干着,一夜时间面临两个选择:


1、干脆关门大吉

2、换个模式走下一步


晚上,我把副总叫到办公室,对他说:“如果这两天钱还进不来,可能就发不出工资了,你做好准备……”


等所有人都走了,我一个人待在办公室,觉得特别孤立无援。这也是考验一个人内心是不是够坚强的时刻。最简单的事,其实就是放弃。从个人角度来看,我并不需要这份工资来养家糊口,家里有足够的能力按自己的意愿生活。


什么东西支撑你往下走?其实是内心那种争强好胜不服输的劲儿,说起来特别简单,就像长跑,与其痛苦流着泪,不如咬咬牙坚持跑,你不走,永远到不了想去的地方


当我们的投资商告诉我,因为市场变化,下一半资金可能进不来了,我当时没有接受那个“不”字,我就锲而不舍地打电话在全球去找那位投资的关键人物,他后来成了我的贵人,记得刚开始时秘书说他在开会,根本就不帮我去找,我就把打陌生电话的技能都用上了,终于感动她主动帮我忙接通电话,她是我的无名贵人。


最后那笔资金进来了,才发得出下月的工资,如果当时我接受别人两次“不”字,可能也就没有今天的故事。


那时抵抗危机的第一步就是紧缩,我被迫在一个非常短的时间,把300多人裁员到了30多人,公司从一个五星级办公室搬进一个特别小的社区办公楼



探索,从亏损到生机


经过的那个过程,真的就应了电视剧《潜伏》里的那句话:有一种前进叫后退。撤到那个小办公室后的首要任务,就是探索一个消费者愿意买单的新模式:既然客户都不上你的网站买东西,他们在哪儿买呢?


那就开一家店吧!


第一家店在北京交道口,特别小,使用面积不到80平米。开店真的没那么容易,莫名其妙开了一家小店,其实挺被埋没的,每天只有几百块的销售额,最难的时候就卖水、卖冰棍。第二家店开了,依然难以盈利。



当时没有看到方向,不知道怎么揽客,想想心中的梦想,看到店里这种情景,那个落差其实蛮大的。


后来做了一件事,让我们有了转机。很多人不了解我们,所以我们就发一些宣传页给顾客,我印象特别深,人家打电话进来,问哪里能买到你的东西,听了我们的介绍,妈妈说你们店太远了,我们说可以送货上门……电话订购当时特别火,因为特别符合妈妈们的需求,可以坐在家里,等我们送货上门,跟你现在拿手机看产品的原理是一样的。


有了电话订购,突然我们的业绩有了特别大的提升。管理人员基本上白天在办公室工作,下了班就帮着物流他们一起配货、送货,那是2005年春节,大家忙得年夜饭差点没吃上,记得那次我平生第一次搬了张床从1楼走到5楼,收货的妈妈特别感动,说你一个姑娘怎么还干这重活


有了电话订购,再加上我们的店和网,就形成了最早期的“三位一体”,这也是我们现在全渠道的雏形。


迭代,一边坚守一边创新


到了2007年左右,资本市场蜂拥进入中国,我们的模式受到关注,通过努力拿到了一笔风险资金,正是这笔钱的引入,奠定了乐友今后10年的发展先机。


当时很多人都纠结:到底是融资引入资本,还是自己独立发展?


我们的想法是,做零售行业或者需要长期积累或者需要资金快速成长,而当时最有效的方法就是借力资本,如果我们不能快速扩张形成规模,就会错过那一拨的发展红利,赶不上其他人的步伐,基于对市场和资本的认识,我们最终决定走融资之路。


这里还有很关键的一点,就是我们受硅谷文化的影响,从一开始就没有想把变成一个家族企业,而是希望公司变成开放式的公众企业,并给大家发放期权,让大家一起做企业主人,长期来看,能够通过职业经理人一代代传承下去。


融了资,我们的发展非常快速。2007到2014年,从最初的7家店一路发展到400家店。但是2014年的电商发展如火如荼,而乐友作为一家有400家实体店的公司,从人员结构、商业模式及资本能力等诸多方面,在跟互联网公司竞争中并不占优势。


电商借着资本的力量,根本不按商业规则出牌,人家可以用低于成本的价格去卖,我们做不到,他们花钱去买流量,我们也做不到。这样的较量,对团队造成很大困难。但作为创始人,面对市场上的新模式和电商企业指数级成长的压力,关键时刻必须沉住气,不能失掉了对自己看到的商业规则的笃信,在每个阶段依然要掌握一些平衡,在有限的资金下,先学会生存,再努力去发展。要让团队保持信心。


凡事都有硬币的两面。在恶劣的环境下,你必须学会打硬仗,练好自己的肌肉,让今后变得更加有竞争力。这对乐友很适用。


其中一个竞争力就是依托于供应链的商品力,体现在2011年自有品牌的开发上。当我们发展到一定规模之后,我们发现各个公司的所售商品非常同质化,当时就认识到,必须打造一个差异化的商品体系,要不然的话,你店面开在哪儿,对手也开在哪儿,还挨着你门,结果除了店面装潢不一样,消费者进来一看商品都差不多。


至关重要的是做得与众不同。设置比行业更高的一些标准,所有产品必须是员工愿意给自己的孩子用,然后才能面向消费者。母婴行业里有很多品牌,消费者是可以自己去判断的。如果你推荐给他们的东西不够好,人家下次一定不会再信任你


当然,这个过程我们曾有一些落后的观念。原来我们觉得做好产品就行,包装不是很重要,从18年开始,当设计做一些改进,“颜值”起来以后,产品特别受欢迎。现在的年轻人审美变了,用一些简约、雅致和环保的包装,更符合他们的审美方式。



年轻人对品牌的选择也更加碎片化。相比父母辈,他们更看重品质,更能接受新的东西,而不是迷信某个品牌。你看,在一二线城市,以前大家买奢侈品很多,现在越来越少了。


商业上的发展总是万变不离其衷,从所谓的传统零售,到电商,到社交电商,到新零售,划了一大圈,终点又回到了起点,一切都是回归,回归初心,回归零售本质,同时与时共进地运用数字时代的新技术、新工具,形成技术赋能客户与商家的智慧新零售,而这条路就像是为乐友量身定做的。


文化,差点被“吞噬”掉


一家企业在不同的时期,要用不同的发展手段。


2007年,我们跨出北京,开拓新的城市,并购整合,很忙很热闹。以前我们的人只能管几家店,现在要管几十家、上百家店,就要找那种在成熟的零售企业干过的人,帮助我们建立整套的流程。


对于“空降兵”,这条路必须走,但又很不容易,特别是快速发展的企业,自己培养的管理人员不够多,成长也不够快,就必须得引入人才。那时候,很多老员工以家长的姿态,观察他们是不是够忠心,心想你们就是来挣钱的,拿这么高工资,一不高兴都走了。


而且在中国,有一件特别让人崩溃的事:公司没有秘密。谁拿多少工资,别人知道的信息真的跟你只差了几秒钟。作为老板,你又不能亲自负责审核、发放工资,而“空降兵”的工资确实要更高一些。


打个比方,我们过去是开车的或推车的,有很多方法越过一个一个坡,但今天前面突然一个大坡,需要开飞机过去。这时我们就要找会开飞机的人,他的工资待遇肯定要高一点。


而企业又不能因为一个人就调整其他所有人的工资,毕竟企业还得要利润,除非你做的是那种很暴利的企业。


商业上该做的一定要做,感情上要维护的一定维护,我希望能做得比较平衡。当年大家一起创业,最艰难的时候,别人顶过你,你不能过河拆桥。新、老员工融合起来,老员工进步特别大,学到了很多东西,可是人会忘记自己过去的样子,只关注工资为什么不如别人。实际上,工资也在逐渐拉平,到后来大家都差不多了。


这个过程最大的困难在哪儿?扩充的人员超过了我们自己人,就带来多维的外来文化,你的人少,别人就要同化你,当时差点把我们自己吞噬,你的文化根本就很难传承。


不能指望每个人都把企业看成自己的,像老板一样去工作。严格来说,在职业化的过程中,我们找的不是职业经理人,而是“事业经理人”。职业经理人很多以自我利益为导向,关注职位、工资改善多少,三五年一跳,拍拍屁股就走了;事业经理人会和你共同成长,战胜困难,把企业看作自己的归宿,而不是借船出海。


文化的打造需要一个过程,我们的人员有过动摇,也有过很铁的人被挖角,给企业带来诸多影响。那段时间,特别是很多电商增加母婴板块时,最先想到的就是从乐友找人,我们成了母婴行业的黄埔军校。但最终还是有很多优秀的人才沉淀下来,与企业同心同德,跟你心心相印


十几年过去了,企业经历了不同的发展阶段,还有这么多人跟你同行,一起长期奋斗,有共同的价值观,形成了自己独有的企业文化。我觉得自己很幸运。


结语


我觉得人生很重要的一点,就是要有梦想,还要有三信,即是:信念、信心、和信任。你能脚踏实地,朝着一个目标努力,最终拥有天时地利与人和,才可能有所作为


每次遭遇变化,我会重新问自己:初心变了吗?答案不言而喻:不忘初心,以忍为力。


乐友所做的这份事业,也许不是最充满光环的,也没能一下子改变多少亿人的生活,但我觉得,乐友做的是造福下一代的事,是老天爷给我们的一份使命与重任。


当你把这点想清楚,做大做小,已经不是最重要。既然上天赋予这样一个使命,其他什么都别想了。不论自己是否曾经有很多可利用的资源,去做那些似乎更赚钱的生意,像曾经的房地产等,人如果天天这么想,那你脚都迈不开了。


很多人会患得患失,这山望着那山高,但我觉得选择了就不后悔,人生很难去做纵向对比,你怎么知道那一定是你失掉的机会?如果你没在这个平台上解决问题,让自己的价值最大化,换个平台也不一定能做好。


放弃最简单,坚持是最难的,我选择做难一点的事情。只有通过了这个难,才可能更加有成就


生命的旅程就是一场最好的修行的机会,我们遇上的一切都是来帮助我们成长的,在这条成长的不归途上,我们经历的所有困难都是让我们成为那个最好自己的助燃剂。不忘初心方得始终!


  

过去、现在以及未来,我们一直致力于发掘中国值得信赖的企业家。

何谓值得信赖?判断的标尺只有一个:坚持价值观驱动,坚持价值创造。

这些有正念、有本事、有趣的企业家,在正和岛上有一个共同的名字——岛邻。

自此而后,和对的人在一起!


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