激发公司活力，不靠996，靠什么？

文丨《中国企业家》记者 李原

编辑丨齐介仑

图片来源丨中企图库

最近一年来，许多大型公司都陆续传出了业务调整、组织变动，乃至裁员、收缩业务阵线的消息。重塑经营模式、找回创业活力、激活公司的内生力量已经成为了当下最热门的话题。

在由《中国企业家》杂志社、木兰汇公益基金会联合主办的全球木兰论坛暨2019（第十一届）中国商界木兰年会上，三位创业近20年的女企业家在“木兰圆桌”环节与众多女企业家分享了她们如何应对变化、激活公司的心得。同时，众多嘉宾也踊跃地分享了自己在创业、管理过程中如何跨越周期、度过难关的经验。圆桌论坛的讨论干货满满。

要激活别人，先激活自己

主持人李姜元鸿是北京因果树网络科技有限公司创始人，她首先向嘉宾们提出了一个观点：激活公司看似是“术”的问题，更多是“道”的思考。

旺顺阁（北京）投资管理有限公司集团总裁、木兰汇理事张雅青创业已近20年，目前旺顺阁年接待客户300万~500万人，员工规模已达3000人。张雅青曾是一位下岗工人，她在1999年从5000元起家，到50岁仍有激情继续经营企业。她认为，想要激活别人，更重要的是如何激活自己。

“国八条”出台后，旺顺阁的营业额一度受到了影响。2016年，张雅青觉得生活已有保障，便远赴加拿大陪伴家人。两个多月后，她找不到自己的价值体现在哪里，又决心回国继续工作。2017年年初，在张雅青的推动下，旺顺阁创立了合伙人制度。到2018年年底，旺顺阁在全国已开设25家门店，年营业额上升到了10亿元。

发展顺利的同时，张雅青发现了新问题。许多员工多年后升职成了领导或者店长，开始盘算如何从顾客的盘子里降低成本。张雅青的对策是，取消所有区域总监，让他们到最困难的店里去当店长管理3个月，效果不好就关闭这家店。

“我们把这称作大战100天，争创A级店。我是总教练，他们是教练，每个人要肩负好教练的职责，带好店长，带好下面的管理干部。这样，旺顺阁就扁平化了。经营企业要先激活自己，再激活团队，最后是激活顾客。”

张雅青。

张雅青的分享激发起了嘉宾的讨论热情。沱沱工社创始人董敏创业数次，前后已有26年。沱沱工社从几十人曾扩张到上千人，又收缩到几百人。她认为，治疗“大公司病”可以先找到三观最一致的人，将权力交给他们，慢慢就会看到组织被激活。

南京台亚百货市场管理有限公司董事长华子涵是一位企业二代，她遇到的问题是如何说服自己的母亲让她接手家族企业。“上一代人经常不太愿意接受决策和管理的改变，还在用老办法管理千禧一代。”

华子涵的策略是，进入企业后，用一两年时间潜移默化地注入新的文化，淘汰一批无法适应新氛围的老臣。她尽量加入面试环节，并启用第三方机构推荐新人入职，以达到更新组织的目的。

零氪科技联合创始人杨文琳的公司刚刚进入第一个5年，主营业务是医疗大数据与人工智能。2018年，公司完成了D轮融资，估值10亿美元。当公司进入扩张期后，杨文琳发现，许多员工也开始随之“沉迷”。有的员工生病休息了5个月，杨文琳也不清楚情况。她认为，当下的经济周期对许多公司的发展是好事，会让管理者开始反思如何激活自己、团队、客户、市场。

杨文琳。

乐友孕婴童创始人兼CEO、木兰汇理事胡超的公司成立于1999年，是母婴用品的全渠道零售商。她回想自己经历的数个周期，每个周期都历经了艰险。公司刚创立时，胡超认为自己做的是高科技生意，后来才发现大部分工作都是零售。“为孩子做些事”的使命一直支撑着她不断去拥抱变化。

2011年，乐友开始做自有品牌建设，许多人不看好她的选择。胡超则坚定认为，企业要重塑自己的经营模式，打破僵化的管理人员思维。

过去两年，当新零售崛起时，许多门店的员工不愿意将客户资料上传到网上。“新零售一边是用户思维，一边是企业的效率，中间是技术和数据驱动的‘人货场’的重构。最大的障碍就是我们自己。”

直到胡超把这件事变成了“CEO工程”，让客户上网才开始向前发展。“开始，门店员工都是拿双提成的。为了把客户推向网络，企业要多付出一些成本，否则现有的势力就无法突破。”

另外，胡超发现，所有的高管都需要改变思路，重新“洗脑”。面对工作10年以上的大把“习惯势力”员工，“你有两个选择，要么找一堆不了解公司流程的90后，要么把愿意学习、跟进时代的老人带入‘洗脑’工程。”乐友因此办了许多培训班，还跟淘宝大学合作。

以前，员工容易各自为政，哪个商品毛利高、品牌支持多，就在门店里主推哪个商品。现在，公司需要更多去解决消费者的心智问题。乐友为此成立了客户体验中心，将过去割裂的销售商品部变成了产品中心。

“中国从传统零售到互联网消费、移动互联网，再到现在的智慧新零售，我们迎来了一个新时代。大平台、渠道商、品牌商合作极为密切，渠道基于人群做出洞察，提供贴心的服务和深层的运营。我们已经进入到了无界零售的时代，内部要打破藩篱；外部需要平台、品牌、渠道之间的无界沟通。”

胡超。

胡超的发言给许多嘉宾带来了启发。主持人李姜元鸿总结道：“协同比分享更有价值，连接比自己拥有更加重要。在数字时代，打通线上、线下只是第一阶段，未来如果可以打通整个生产链条的上下游，将全渠道做到共生共融，能够跟合作伙伴全系列地做到多维合作，这将是数字时代带给我们最重要的机会。”

好领导是地板，而不是天花板

华晨宝马汽车有限公司副总裁、木兰汇常务理事杨美虹在大型跨国公司工作多年，她认为跨国公司同样面临着激活自己的问题。2016年，宝马庆祝企业成立100周年，口号就是“下一个100年”。

当下，市场出现了大量自动驾驶、互联驾驶、纯电动、新能源等新兴业态，宝马也面临着许多机会与挑战。“宝马做发动机闻名，以后都是全自动驾驶时，发动机还重要吗？”为此，宝马经过3年的转型，实现了在发动机、纯电动、新能源、自动驾驶技术之间的技术转型与自由切换。“公司让自己不断保持年轻是非常不容易的事。”

杨美虹。

蓝港互动集团联合创始人、执行董事、集团CEO廖明香坦言，成立13年的蓝港正在经历一段变革图新的时期。成功上市后，许多企业开始迷失自我。“有钱、有地位、有品牌后，上市公司会觉得自己无所不能，什么都想干。我们也不例外，经历了3年‘作’的阶段。”

2018年4月，原蓝港互动董事长、CEO王峰辞任，由廖明香接任。接手时，蓝港面临着“许多陷阱”。“公司现金流很好，但业务很多。”廖明香首先思考的是，自己要如何抵制诱惑，回到主营业务，划分出核心业务。接下来，她做的第二件事是，裁掉冗余的人员。“起着不好作用的‘革命老同志’一律干掉，不要跟我谈历史功劳。公司大量启用了85后员工，激活公司就是一定要让团队换血，永远保持活力。”

廖明香。

钻石小鸟（上海铂利德钻石有限公司）创立于2002年，率先把“鼠标+水泥”的模式引入了网络奢侈品领域，现已在全国14个城市设立线下体验中心。联合总裁徐潇是与哥哥徐磊一起创业，从线上、线下，再到O2O融合，每个时代她都面临着商业模式的新挑战。

但徐潇认为，最大的挑战还是“人”。徐潇有了孩子后，她为了让公司顺利过渡，曾空降了5位副总，给公司文化带来了很大冲击。在动荡的变化中，徐潇反思：激活公司，真正要激活的到底是什么？

“女性喜欢撸起袖子自己上阵，但做着做着你会发现，自己可能会变成公司的天花板。而真正的好领导应该把自己做成公司的地板，让团队在上面起舞。”

转型失败后，徐潇与徐磊重新分配了任务。过去，徐磊负责产品，徐潇负责管理。2018年开始，钻石小鸟做出调整，徐磊开始走向产品战略创新，徐潇负责人才培养、文化建设、业务孵化工作。徐潇成立了“钻石小鸟”商学院，在内部培养出了未来可能担任CEO的人选，大家组成三角架构，各司所长。

“当你真正关注个体生命成长和你的组织生命成长结为一体的时候，将带来巨大的内驱力。”

徐潇。

徐潇的发言让许多嘉宾深有感触。运动宝贝CEO陈芸回忆，2014年时，运动宝贝时任CEO曾经带着20多位中高管出走，成立了自己的公司。陈芸回国临危受命，招聘新的高管后，她首先对每位高管申明：希望他们都能成为项目负责人，乃至集团合伙人。

现在，运动宝贝在4年时间里分出了7个子品牌，从100多家店发展到四五百家中心。陈芸为公司设立了四层合伙人机制，并将项目进行分化，每一个项目在运行之初都是一个个部门，做得好可以进一步独立出来，层层进阶。公司则更多负责在顶端掌控价值观的一致性，使用阿里中台的方法，对公司进行模块化的管理。

李姜元鸿。

在各位嘉宾进行了精彩的分享后，主持人李姜元鸿总结道：“如何激活公司，今天我们听到最多的因素就是‘人’。我们都在不断地用各种方式给身边的人赋能，做一家企业不是简单地发现自己、创造自己，其实也是在成就与我们同行的人。这是企业家这个称号最有成就感的地方，也是女企业家比男企业家更擅长的地方。”

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制作：崔允琰  图编：高婧婧  审校：杨倩

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