专访荣耀总裁赵明：告别互联网品牌，二级火箭冲击国内第二

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来源 / 腾讯深网（ID：qqshenwang）

作者 / 马关夏

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2015年早春，德国杜塞尔多夫的清晨依旧寒冷，刚跑完10公里的赵明照例拿起手机开始处理邮件，“胡总有急事找您，请速回电话”，这条突然跳入的短信彻底改变了赵明既定的职业轨迹。他给当时华为轮值CEO胡厚崑回了电话，后者在电话里很直接地告诉他：“董事会已经决定由你来接任荣耀总裁”，不过胡厚崑也调侃道，董事会之前也有犹豫，任总甚至问了一句“赵明能不能放得开？”胡厚崑打了保票：“肯定没问题。”

四年过去，作为荣耀掌门人的赵明交出了令华为高层满意的成绩单。荣耀手机已经连续十个季度稳坐互联网手机排名第一，自从2018年全力开拓海外市场以来，荣耀品牌迅速崛起，预计2019年海外市场将取得超过100%的增长，而荣耀手机也把最新的目标定为中国前二、全球前四。

但要实现这个目标并不容易。一方面，中国智能手机市场的高速增长已不复存在。据中国信通院数据显示，2019年1-3月，国内智能手机出货量7307.2万部，同比下降10.7%；另一方面，各大手机品牌在寒冬中也纷纷加速变革。小米、OV各自拆分出了新品牌，销量欠佳的苹果几个月来已经开展多轮降价，败退中国的三星也试图同时发力旗舰和中低端产品以卷土重来。

在2019这个智能手机行业普遍焦虑的关键拐点，作为互联网手机品牌的荣耀开始加速线下布局。据荣耀官方透露的数据显示，荣耀目前线下已开设总计近2000家线下门店，这些门店将覆盖旗舰店、下层门店以及主打消费体验和青年生活方式的荣耀Life潮玩店三种模式。

赵明此前将荣耀包括线下布局加速在内的战略转型，归纳为“二级火箭”战略，他表示这个战略包括极具竞争力的产品、极具扩张力的渠道、极具场景力的生态和极具年轻力的品牌。如果说线上的互联网模式是荣耀的“一级火箭”，助推荣耀快速扩大规模和影响，那么包括发力线下实体店模式的渠道变革在内的“四个极具”，就是构成荣耀“二级火箭”的重要助推，荣耀正从互联网品牌全面转型为全渠道的品牌。

在线下实体店方面，荣耀近期又迎来了新的进展。4月27日，荣耀2019年第一百家shoppingmall门店“荣耀Life”潮玩店在昆明开业，。荣耀方面表示，伴随这次云南潮玩店“荣耀Life”的开业，荣耀已全面启动了“二级火箭”战略。

荣耀总裁赵明在本次荣耀Life店开业前接受腾讯《深网》等专访时，对手机行业的渠道变化、荣耀的品牌战略以及未来规划等方面的布局做了详细阐述。

手机行业的渠道变化

最近几年，智能手机行业的寒冬逐渐逼出了所有厂商的底线，调整品牌战略、大规模降价和拓展销售渠道成为各大品牌的常见之举。而依靠互联网电商模式起家的荣耀也开始加速线下扩张。在荣耀总裁赵明看来，各大品牌在寒冬中的转变，反倒体现出荣耀正在做最基础性的事情，因为荣耀首先解决的是产品和服务问题。

赵明表示，“对荣耀来讲，2015年我们就奠定了荣耀整个的策略，把创新、品质和服务作为战略控制点。“有朋友，有未来”这句话到今天都没有变，一是要打磨极具竞争力的产品，二是和线下合作伙伴与消费者更好，更近距离的沟通和交流，更好的让他们去理解我们。这些事情做完，今年都不一定能够产生多大的效果，但是要持续性地考虑明年和后年，确保每一步走得都很健康，最后会发现其他品牌都是在不断重复开店和关店的这种循环。我们永远做demo，永远在探索最好的零售店是什么样，最好的永远不会是现在，而是下一个。疾风知劲草，2019年会把大家的底线逼出来，现在已经有各种各样的表演了。”

赵明认为，线下的红利依旧存在，关键是在于如何挖掘。“像日本一度也是线下的店面，很多线下的生态也是找不到方向，当电商来的时候，突然你会发现人还是需要聚集在一起的，不能是成天对着一个屏幕。所以线下的生态，最重要的是线下提供的服务，是线上提供不了的。所以未来我认为线上和线下各自有各自的优势，荣耀就是这样的，把这部分线下的效率充分挖掘出来。”赵明解释道。

荣耀的品牌战略

随着荣耀线下布局的提速，荣耀品牌自身的定位也发生了明显变化，赵明表示“不会过分的强调（荣耀是）互联网手机品牌，每家店都不是纯粹的线下品牌，也不是纯粹的互联网品牌。”

而在荣耀与华为品牌的关系上，赵明也做了解释。“就像大众和奥迪这样的双品牌，大众是一个公司，奥迪是一个独立的品牌，在德国的消费者可能对此很清楚，但是中国老百姓对于大众和奥迪的关系还是不知道它们是一个公司的，我们和大众、奥迪在德国的情况是一样的，在国外不知道华为和荣耀是一家的，但是在中国可能很多人都知道华为和荣耀是一家。”

“华为和荣耀品牌上分得比较开。基本上来讲，在中国开店、在线上线下，我们彼此都是独立的，绝大多数营销等各个方面运营都是独立的。”赵明补充说。

赵明同时也透露，在技术研发方面，荣耀和华为会共享基础性的技术。“我们有很多基础性研发布局，如硬件平台、软件平台，包括2012实验室的核心技术研发出来之后，这些技术大家都是共享的，作为平台性的资源大家都可以用，各项有各项的产品规划团队。”此前华为消费者业务CEO余承东曾透露，2018年，包括荣耀和华为在内的华为手机研发费用达到60亿美元，超过国内所有手机厂商研发支出的总和。

尽管华为和荣耀品牌都取得了巨大的成功，但是赵明坦言自己仍然很焦虑。“其实华为公司的最高纲领和最低纲领一直都是要活下去，作为我们To B基因比较强的公司来讲，只有活下去你才有资格和机会去服务消费者。”

未来规划

谈及荣耀未来的布局，赵明表示，在产品方面，荣耀会做笔记本、耳机、手表等更多的智能设备，但像空调这样的大家电并不是华为所擅长的。而针对此前被热议的华为电视话题，赵明直言荣耀肯定不会做传统电视。

在互联网服务方面，赵明表示，荣耀将与互联网公司合作，把服务更好地呈现给用户，不过他同时也强调“荣耀永远不会把互联网服务变现作为首要目标，手机行业的竞争需要靠产品本身。”

对于外界关注度极高的5G话题，做通信出身的赵明也发表了自己的看法，并首次给出了荣耀5G手机的时间表。“整个运营商的5G建设、大规划的商业发展，应该会在今年年底和明年，现在国内正逐步开通一些城市，从这个角度来讲，今年的5G手机还处于一个测试和验证的阶段，荣耀5G手机也在准备当中，这个时间表就今年下半年吧。”赵明表示。

而对于荣耀2019年竞争的底牌，赵明也有自己整体的思考。“其实我们的底牌第一就是极具竞争力的产品，第二就是极具扩张力的渠道，包括线上线下，你会看到荣耀一个完整体系的布局，而且这个布局既理性克制，又比较积极进取，它既考虑现在整个流行的趋势和整个界面的趋势，又会考虑到未来长远的商业模式的健康。所以可以把这些信息综合起来。第三，就是极具场景力的生态，也就是我们所说的荣耀的IoT的生态产品和荣耀亲选电商平台，我们把资源聚拢，给大家提供这样一个平台。第四，极具年轻力的品牌。这是我们的核心要素，一个完整的思考。”

在与腾讯《深网》等对话过程中，赵明多次提到了打造底层基础能力的问题。“华为体系的一个特点是，我们经常做事情就是从底层和结构性的东西开始发力，所以我们做HiLink不只是把大家连起来，我们会从芯片开始做，从底层的标准和协议开始做，最后再做上层的云，这样的发力完之后，我们未来的发展中就会没有障碍，这也是我们整体的思维逻辑。否则当你走到一定程度，如果底层基础没有夯实，你跑的过程中就会发现，最后牵制你的事情越来越多，就会做不大。”

赵明依然还记得2015年回国执掌荣耀时的情景，当时国内互联网手机江湖品牌众多，但大浪淘沙，四年过后，绝大多数品牌都被证明只是昙花一现。“当时互联网手机江湖混战的时候，看谁最猛，但是猛完了之后，消费者手里的手机，最后连升级都升级不了，这在某种程度上是对用户不负责任。我们企业最大的责任就是没有权利决定自己的生死，一旦为用户服务之后，就要坚持活下去，对用户负责。”

“荣耀当年绝对不是口舌之争中最猛的，但我们在互联网手机品牌当中是走得最稳健也是最好的。今年也是一样，打口水战不行，但是做产品和做渠道我们比所有人都强。”

以下是腾讯《深网》整理的专访实录，在不改变原意的前提下有所调整 :

问：您说过一句经典的话“疾风知劲草”，大环境会逼出所有厂商的底线。现在荣耀也开始加速布局线下，怎么理解这个转变？

赵明：客观来讲，2019年的环境对所有的品牌来讲压力都挺大，如果反过来看解决问题的方式，你会看到荣耀反倒是在做最基础性的事情。首先解决产品和服务的问题，提高服务的质量，我来云南之前我们内部开会，开会就是解决当荣耀处于高速成长发展的阶段，面临行业的压力，我们应该做什么。首先要回到基础性的东西，不能够做太多跨越，如果做跨越的东西尝到甜头，就像嗑药一样，用一些语不惊人死不休的话来抢流量。你如果过分依赖这些，反倒失去了构建核心能力的最佳时期。

对荣耀来讲，2015年我们就奠定了荣耀整个的策略，把创新、品质和服务作为战略控制点。“有朋友，有未来”这句话到今天都没有变，一是要打磨极具竞争力的产品，二是和线下合作伙伴与消费者更好、更近距离地沟通和交流，更好地让他们去理解我们。这些事情做完，今年都不一定能够产生多大的效果，但是要持续性地考虑明年和后年，确保每一步走得都很健康，最后会发现其他品牌都是在不断重复开店和关店的这种循环。我们永远做demo，永远在探索最好的零售店是什么样，最好的永远不会是现在，而是下一个。疾风知劲草，2019年会把大家的底线逼出来，现在已经有各种各样的表演了。

问：线下渠道是否还有红利？

赵明：我觉得在于如何挖掘，像日本一度也是线下的店面，很多线下的生态也是找不到方向，当电商来的时候，突然你会发现人还是需要聚集在一起的，不能是成天对着一个屏幕，所以线下的生态，最重要的是线下提供的服务，是线上提供不了的，所以未来我认为线上和线下各自有各自的优势，荣耀就是这样的，把这部分线下的效率充分挖掘出来。

问：这一轮的线下开店潮和前年那一轮有什么区别？

赵明：我们有变和不变的，不变的是荣耀始终坚持开店就要能持续的经营下去，我们不是为了开店而开店，开店是为了给消费者提供一个跟荣耀品牌直接沟通的平台和渠道。但华为、荣耀一直是To B基因很强，这个基因核心关键一点是，要和合作伙伴共赢，我们不会把合作伙伴忽悠上来，然后过一段时间又大规模关店，开开关关，这对合作伙伴来讲会是巨大的损失。

所以我们做的所有动作都非常审慎，在一个核心商圈里面开的店都会有数量的限制，要让这个商圈和附近的资源都集中在我们这个店，让它更好地生存下去。

随着我们整个品牌对消费者影响力的提升，当能够容纳第二家店的时候，我们才会去做，避免恶性竞争。否则，你看这个地方不错，开了一家再开一家，这样一来其实就会造成你的商家之间资源的互相抢夺，也会造成经营困难。

荣耀这几年在线下体系发展当中一直是稳扎稳打的。一开始荣耀做线下是纯互联网的。存在很多零售商到线上去抢了一些货到线下溢价去卖的情况，这种方式对商家来说对他自身的品牌伤害是很大的，所以，我们采用的模式是效率高，产品的流速快，相对来说会集中一些资源，这样来讲，商家就会接受低毛利，但是流速快，所以做荣耀也是能够经营和赚钱的，对于消费者来讲也能带来收益，这样的模式其实就能够持续下去了。到今天来讲，荣耀进shopping mall和核心商圈，也是这样的核心理念，一定要想办法帮助合作伙伴健康地去发展。

问：余承东曾经提到，华为单品牌未来要做到全球第一，荣耀品牌做到中国前二，全球前四。这个作为荣耀的第二阶段战略目标，您认为做线下是完成这个目标的关键吗？

赵明：荣耀正处于二级火箭点火和变轨的关键时候，处于从互联网手机品牌到互联网和线下相结合的变化时期。

因为从互联网红利来讲，毫无疑问荣耀是在整个发展过程当中最大获益者之一，到今天，整个产品升级、渠道升级和消费模式升级，需要我们进行二级火箭助推和变轨，变成一个全方位的竞争者。线上毫无疑问我们要保持第一竞争力，与此同时我们如何更好地服务线下的合作伙伴，这就是二级火箭助推和变轨要实现的一个全新目标。

在这个目标下，我们需要意识到欠缺的能力和该构建的能力两者是匹配的。目前我们线下阵地相对是比较少的，线下的服务人员和投入相对也比较少，但是未来我们仍然会坚持高效和合作伙伴一起构建的原则，并且这个原则永远都不会变。

问：荣耀线下门店形式有自营店和下层的门店，还有荣耀Life，这三种店之间有什么关系？

赵明：荣耀未来自营的体系是以概念店的形式，自己建自己运营，很快就会有荣耀的第一家概念店要面世了，不会超过2个月，我们看他们的节奏，很快地就会开始了；

第二个是荣耀的高级旗舰店，这些都是我们的合作伙伴自己建的，荣耀Life介于高级旗舰店再往上一点点，接近于荣耀的概念店，我们把它统一称作荣耀Life，它这里面有荣耀的核心理念，体现客户真正近距离接触荣耀品牌的文化之后的理解，是年轻人的网红打卡地也好，或者是叫荣耀青年社区、青年聚集的地方也好，我们希望打造这样一个平台；

下一个体系就是荣耀的专卖店体系（注：荣耀体验店），这个层级的门店，可能销售功能更重一点。这里面，比如说第二种，例如Shopping Mall、一些商圈，都是属于荣耀的体验店，都是客户帮我们开的。

问：荣耀现在的定位在调整吗？

赵明：我不会过分强调（自己是）互联网手机品牌，不是纯粹的线下品牌，也不是纯粹的互联网品牌。

问：海外用户往往不知道华为和荣耀来自同一家公司，华为和荣耀两个品牌如何协同？

赵明：我们在海外，绝大多数我们的用户都不知道华为、荣耀是一个公司的，都是仅仅知道荣耀。我们在中国起家的时候叫的是华为荣耀，早期又是共享的官方旗舰店，甚至在华为的店里买荣耀的产品，在中国市场上华为又是全国人民都知道的，对华为了解越多越知道荣耀和华为之间的关系。

就像大众和奥迪这样的双品牌，大众是一个公司，奥迪是一个独立的品牌，在德国的消费者可能很清楚，但是中国老百姓很多不知道大众和奥迪是一个公司的。我们和大众、奥迪在德国的情况是一样的，在国外不知道华为和荣耀是一家的，但是在中国可能很多人都知道华为和荣耀是一家。

华为和荣耀品牌上分得比较开。目前基本上我们在中国开店、在线上线下都是彼此独立的，绝大多数运营都是独立的。

记者：华为和荣耀两个品牌在研发上如何协同？

赵明：我们有很多基础性研发，如硬件平台、软件平台，包括2012实验室的核心技术也是我们公司的技术，研发出来之后，这些技术大家都是共享的，作为平台性的资源大家都可以用。此外，各项有各项的产品规划团队，比如说像荣耀的用户群体是年轻人，年轻人更看重性能，游戏这方面的特性，产品的研发就针对性地做出来的。

问：从手机终端业务来看，荣耀、华为是做得非常好的。您有没有觉得它是大船的状态？

赵明：我们其实都是很焦虑的。当年我们在看IBM的时候，在90年代，关于郭士纳的《谁说大象不能跳舞？》这本书，我们公司管理团队的很多人都学过。当你越来越大，越来越强的时候，反倒步伐要轻盈，不要背太多的包袱。而且客观来讲，第几又能怎么样。其实华为公司的最高纲领和最低纲领一直都是要活下去，作为我们2B基因比较强的公司来讲，只有活下去你才有资格和机会去服务消费者。在任何一个国家，不管是发生战乱、自然灾害或是什么最恶劣的事情，我们优先考虑的是如何保障延续性，这是我们的使命。所以从我们自身来讲，在发展的同时要不断地去审视和警醒自己。

下一个倒下的是不是华为？我们在内部其实从来不会避讳这样的问题，30年河东，30年河西，这些没有什么好避讳的。老板也说得很清楚，华为终有一天会倒下的，只不过我们努力让这一天晚点到来，没有人能万物常青。

问：以上都是围绕国内市场的线下渠道，荣耀还有一个目标是全球前四，海外市场的挑战是否会更大？

赵明：对，但是大家都很兴奋，反倒是海外的兄弟们有种创业开公司的感觉。荣耀做法就是初期市场开拓时指派一两个人去，他们来决定我要选哪个合作伙伴，以及决定商业模式是什么，到底是IR的市场，还是KA的市场，不同市场的打法策略和商业模式都不一样。

我们不是所有的投资都是成功的，也有投资失败的，投资失败我们就开现场会议总结，成功的打法是什么，如果KA的市场做的最好，我们把全球同一类市场集中在一起去讲，失败的也去讲，大家总结帮他去做会诊。

我们上周在泰国开了一个会，亚太几个大国主管每个人上去讲，下面一群主管分析，这种会开完之后大家都是信心满满，所以你会感觉到海外团队更多是处在创造历史的感觉，都是非常的朝气蓬勃。即使是这样，我们最缺的就是有商业管理意识的国家主管，我们要快速的成长，我今年的重点工作就是培养人。我们要求在一个国家当中绝大多数人是本地化的，但是国家总经理是我们派遣过去的。

我和俄罗斯的团队刚打过电话，我说给你一个要求，自己基于你的商业现状和原则去做决策。如果是基于领导命令，逼着把销售额拿回来，这样的话往往动作就变形了，我们还是要相信每个人都是希望能够做一番事业，拥有自我成就的欲望。

其实荣耀团队里面每个组都有强的，大浪淘沙，不强的人很容易淘汰出来，如果你不适合做国家总经理就会被换掉。因为每个人所处的环境不一样，我会判断你在当前的管理下是不是做了最有利的决策和最正确的选择，只要你做正确的事，结果是什么我都接受，因为换一个人可能更糟。

基于这样的思想去发展海外市场那就行了，个人凭真实的本事去做事，而不是靠揣摩领导在想什么，如果不是在分析市场，就没有办法继续往下谈了。很多时候领导会坏事，你如果遵照领导所有的指示“一定要超过谁”，“一定要KPI如何”时，最后就会不聚焦于消费者、客户、渠道等。

对于这个路径我们不设时间表，管它需要二年还是三年，我们应该努力地去分析我们欠缺的是什么，而不是成天掰着手指头算今年前二还是明年前二，你能知道市场发生什么变化？你能知道对手出什么牌？你只能决定你怎么做得更好。

问：华为最近做了CBG业务改革，消费者业务就独立出来了。手机业务在整个集团的定位会不会发生变化？

赵明：从公司管理层来讲，一直都给予余总和消费者BG管理团队一个很大的自主权。对终端来讲，公司核心管控还是在战略和公司治理架构方面有着大风险管控，比如说财务方面看得会更多。但是业务决策上一直是比较独立的，都是给予很大的自主权，这样让终端每一步的决策都是遵循终端消费者业务本身的特点来做的。我们也有好或坏的时候，无论利润高了还是低了都很正常，因为你也没有办法去判断竞争是什么样的。

问：荣耀线下门店除了卖手机还会有别的吗？

赵明：HiLink、智能家居、包括亲选的产品都会有，其实荣耀Life的核心理念就是打造一个年轻人的生活方式，你也会看到它会有咖啡吧、清吧，就是让年轻人在日常当中，除了购物之外，还可以到这里休闲聚集。

问：要保持店的流量的话，就是要产品足够丰富，感觉荣耀现在在IoT这块，产品终端还不是特别多。

赵明：这个就是我刚才讲到的华为体系的一个特点，我们经常做事情就是从底层和结构性的东西开始发力，所以我们做HiLink不只是把大家连起来，我们会从芯片开始做，从底层的标准和协议开始做，最后再做上层的云。这样发力完之后，我们未来的发展中就会没有障碍，这也是我们整体的思维逻辑。

否则，走到一定程度，如果你底层基础没有夯实，你跑的过程中就会发现，最后牵制你的事情越来越多，就会做不大，而我们往往一开始就会把基础的东西做好，当你自然成长的时候，你会成长为一个巨无霸，可以把中国所有的合作伙伴，都放在这个平台上去运作，而且是不分哪一个家电品牌的。

我们这个平台应该具备这样的能力，它不是一个小的封闭性的系统，只能要一些可以掌控和把控的合作伙伴，合作伙伴之间不存在把控，这个标准也是大家共同的标准，大家都可以提意见，你觉得这个标准、哪个地方对这个行业的发展有问题，我们就修改完善它，把它变成一个开放的体系。

其实不管是华为还是荣耀，我们做什么东西一直都是很克制的，核心问题是我们进入这个产业带来的价值是什么，我们是不是能够为其增值的。所以你看我们进入一个产业，从来不会以一种极低的价格去破坏整个产业的生态，一定是靠创新、品质，让整个产业升级，比如自从我们进入笔记本电脑行业之后，整个笔记本行业的升级加快了，科技创新加快了。

记者：荣耀会做大家电吗？电视呢？

赵明：像空调这种不会做，这类东西客观来讲不是我们擅长的，我们做平板也是当做手机看的，我们会考虑我们最擅长的，为合作伙伴带来价值的，要不就是带连接的，像带连接的空调之类的，但是这也不是我们擅长的。

另外要看我们做这件事情给行业带来的价值是什么。包括我们公司表态不做汽车，其实汽车是一个多大的产业，我们都抑制住了这个冲动，多少人说华为造汽车我肯定愿意买，因为华为代表着品质。

今年的电动车，大家还不知道有这样的问题或那样的问题，“华为做我肯定还是信任的，大厂嘛我还是放心的”。但是即使这样，公司也说不会造汽车。但是会造汽车里面的车联网，把我们的核心能力提供给他们，从结构和很多动力方面来讲，汽车厂还是有他们长时间的积累，但是我们在通讯和电子设备上有优势，那块屏某种程度就是大一点的手机，这就是我们擅长的，做这一块就行了。

关于电视方面，之前余总也提到过，传统电视肯定不会做，第二会考虑对产业的增值是什么样，我们做一个产业不会用低价或杀价的方式来做，之前在2015、2016年互联网时代，已经得到验证了。当时互联网手机江湖混战的时候，看谁最猛，但是企业最重要还是得活下去，当时猛完了之后，消费者拿到手的手机，最后连升级都升级不了，这在某种程度上是对用户不负责任。我们企业最大的责任就是没有权利决定自己的生死，一旦为用户服务之后，就要坚持活下去，对用户负责。

问：荣耀是否会加强互联网服务和变现？

赵明：我们还是基于手机作为平台提供服务，本质不会和提供互联网服务的公司有矛盾，相对于纯互联网公司，荣耀还是比较传统，毕竟荣耀是以科技为指导的基因和核心定位，还是聚焦怎么基于手机为用户带来更多的体验。可以看到在荣耀手机上，广告或其它推广还是很克制。

如果用户需要的，我们也会跟互联网公司进行一些合作，怎么把这些服务更好地呈现给大家。比如负一屏，关于用户出行等信息，荣耀会通过与互联网公司进行合作，把他们的核心后台能力利用起来，给消费者带来方便，这是后台支持，我们可能更多在前台，比如会在手机界面为用户带来更好的体验。

我们内部也是摸着石头过河，但也有一些战略性的东西，包括负一屏、通过AI帮大家管理APP及服务，从而方便用户使用。但是另一方面我们互联网服务会涉及一些最基础的要求，比如用户体验，就是把互联网的服务跟产品融合，让用户体验更好。荣耀永远不会把互联网服务变现作为首要目标，手机行业的竞争需要靠产品本身。

问：有没有5G相关的计划？

赵明：目前整个运营商的5G建设、大规划的商业发展应该会在今年年底和明年。现在，国内正逐步开通一些城市，从这个角度来讲，今年的5G手机还是处于一个测试和验证的阶段，荣耀5G手机也在准备当中，这个时间表就在今年下半年吧。

问：荣耀未来会不会布局高端机？

赵明：从目前来讲，荣耀对于价格方面，不是特别在意。最早的互联网手机是1999元，但荣耀一直都不会把性价比挂在嘴边。荣耀更多是产品做出来之后，考虑目标群体需要的价格是什么，是基于这方面去考虑。因为到头来会发现，很多的品牌当战略有所调整时，不断出现打脸的情况。

如果当用户有这个诉求和需要的时候，我们会去做。目前还是基于核心用户群最大限度去考虑，我们不会为了高端而高端。你马上会看到极具竞争力的荣耀产品，可以把它看成绝对的高端。其实我们只会用我们的理念和原则去做产品，那么我们的理念是做极具竞争力的产品。

问：今年荣耀会有什么样的底牌？

赵明：其实我们的底牌第一就是极具竞争力的产品，第二就是更广泛的渠道体系的建设，包括线上线下，你会看到荣耀一个完整体系的布局，而且这个布局既理性克制，又比较积极进取，它既考虑现在整个流行的趋势和整个界面的趋势，又会考虑到未来长远的商业模式的健康。所以可以把这些信息综合起来。第三，就是荣耀的IoT生态产品和荣耀亲选，我们把资源聚拢，给大家提供这样一个平台。第四，极具向心力、年轻力的品牌。这是我们的核心要素，一个完整的思考。

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