奶粉企业如何构建“趋势思维”？

文 / 北京普天盛道企业策划有限公司董事长  雷永军

一、趋势：新动力正在发生

中国的业态中，有国外的企业、有国内的企业，有干法生产的企业、有湿法生产的企业、有干湿混合工艺的企业，有五十亿级、有十亿级、甚至是几千万级的企业。他们怎么样在这个市场中找到自己的位置？

有些企业面临的是从大到强的问题，有的企业可能面临的是从小到大的问题，还有更多的企业可能面临的是生存的问题。这些问题他们怎么去解决呢？

在市场上，有些产品质量很差，它依然卖得很好，为什么？你的产品特别好，但渠道和经销商不卖你的东西，为什么？

当我们细想这些问题时，我们要找的答案就是：趋势。

在对趋势的判断里边，需要注意以下几点：

第一是新技术。什么叫做新技术？比如说传统汽车企业，在电动力逐渐成熟的今天，他们需要思考是否全部转型电动汽车，这就是技术对产业的革命。

我们现在所处的时代是一个超速发展的时代，技术不仅仅有硬件，还有软件，而软件技术更容易让人疯狂，在这些疯狂的背后，会有大半企业退出市场，也一定会成长出那么几家对这个行业进行颠覆的企业。

今天，奶粉企业有不少企业做得很大，但在技术趋势面前可能也很脆弱。

第二、第三、第四分别是价值、需求和资本。新的技术产生新的价值，新的价值会点燃新的需求，一旦需求产生，那就是资本角逐的战场。

大数据使商业的每一个行为与指令都非常准确，也让资本对市场更加有信心，比如资本对婴幼儿食品产业的影响就很大。

前几年，大家都觉得婴幼儿奶粉没有投资价值，但最近中信农业控股了澳优，为什么要控股澳优呢？澳优能不能快速做到一百个亿？从销售上看是有可能的，这就是趋势，与其说他投资的是澳优，倒不如说他投资的是澳优的趋势。

我们再想想，比如飞鹤能否从港股上市呢？圣元有可能也在港股上市吗等等，有很多的企业越来越多地和资本合作，并由此对乳业产生了决定性影响的趋势。

二、市场：真正的竞争还没有来

我希望所有做奶粉企业的朋友们都思考三个问题：

第一，如果你的竞争对手和资本联手了，你会怎么办？

婴幼儿奶粉市场最近再次得到资本的重视，最近中信农业基金就控股了澳优，这是一个信号。未来市场上，飞鹤、圣元、完达山、银桥等等，很多企业都要去资本市场，大家设想一下，当你的竞争对手突然有一天和资本联合，得了5亿、10亿的现金用于市场投入的时候，你该怎么做？

我想，婴童行业还是有机会上演蒙牛成长的模式传奇，也有机会上演小米成长模式传奇，我们正在为这种模式而思考和努力。

第二，当这个市场发生变化的时候，你能不能把这个趋势判断得很准确？

现在婴配粉市场的变化很快，而企业的布局需要具有一定的提前量。请问，我们的婴幼儿奶粉企业，有多少企业能够做到。有一家企业，两三年时间从6个亿滑到了2个亿左右，原因是什么？就是他们在市场上对趋势判断有问题，战略和战术都出现了问题，可他们还意识不到这一点，现在还在采取错误的模式。

这种情况，在婴幼儿奶粉企业中很普遍。这也就是很多企业遭遇的5亿规模困境、10亿规模困境。看不到大势，你怎么可能顺势而为？

第三，当行业毛利从现在的大概平均在55%左右，降到20%左右的时候你用什么方法卖？

很多朋友都说婴幼儿奶粉市场竞争激烈，我认为婴幼儿奶粉真正的竞争还没有到来。几乎所有的行业毛利都是在20%左右的时候，奶粉的毛利依然是很高的，所以真正残酷的时刻还没有来临，竞争还不是最激烈的。

三、竞争：该研究什么？

婴幼儿奶粉里有很多企业家“吹牛”，说自己怎么成长，数据如何好。但我们细想，如果如果这些话对企业的发展有效、有用，而又没有脱离大致的增长轨迹，这也是情理之中,大家都想把更好的一面展现给市场。

这其实反映了我们一些企业中高层对竞争的认识，大家都说商战也是战争，孙子兵法最根本一句话是：兵者，诡道也！所以竞争的本质在于要有目标性的指向，只要守住企业和做人的底线，就可以去运作。

我们看一下今天世界格局的变化：其实就是几个国家的几个董事长和总经理在吵架或者打架，如果说一个国家的领导人很弱势的话，对方提出的所有他都全盘接受，那这架也就吵不起来，也就没有竞争了。

但我们知道，生物界包括企业界，每一天都面临着竞争，每一天都面临着选择，而我们每一个人所含有的底蕴以及对未来所做的趋势判断，决定着我们在市场中的角色和行为，所以竞争的本质是人去对某种市场现象看到的、听到的、想到的信息的最终决策。

如果一个董事长没有战略能力、一个总经理没有布局能力，一个销售总监没有执行力的时候，这个企业就一定会走弯路或者倒下。所以，企业竞争的本质，最后还是人。

战略这个词曾经很流行，上个世纪八十年代以后，一直到大概2005年前后，很多企业家都具备战略思维。因为中国企业的中层还没有形成职业化阶层，所以很多战略难以落地。

今天，我经常遇见很多企业内部管理的一丝不苟，但就是不发展。这种现象在咱们婴幼儿奶粉行业里也非常之多。举个例子，某企业销售额只有3亿，但是他却用着30亿的企业管理制度。其本质的核心是战略不清晰。

那么，你在做战略的时候应该从哪里着手呢？

第一个就是舆论权，大家现在可以在手机上搜索一下婴幼儿奶粉这个关键词，点一下新闻看看，在婴幼儿奶粉领域里面谁家的品牌在前一百条，其基本上就是一个好的企业。为什么？因为它明白舆论的力量。众口铄金，积毁销骨。舆论的力量是最大的力量，它直接关系一个企业在战略上的是否主动。

第二个是定价权。85后和90后正在成为消费主力，尤其是90后的购买力会在近一两年里发生翻天覆地的变化。这也是今天的婴幼儿奶粉市场上，有很多不懂市场的专家说婴幼儿奶粉市场要崩盘了，价格要降下来了，可是为什么说了七八年都降不下来？很多产品成本并不高，为什么终端卖三百、四百还有人买，是因为有足够的购买力。这里面就有定价权的问题，婴幼儿奶粉高价在过去10年是大企业操纵的结果，这种操纵导致想卖低价的君乐宝最终也放弃了低价操作模式，就是因为它在战略设计上想影响行业定价权，但是实力又达不到。

第三个是标准权。大家都知道飞鹤和哈佛大学联合成立了一家婴幼儿研究院，这就是战略的思考方式，这一方面建立了标准权，另一方面增进了消费者的信任。中国乳业一直受到个别企业对标准的影响，大家想想，我们走过的弯路，是不是和标准有关。

四、战略：要有布局思维

布局思维就是把战略如何落地的思维方式。

第一个层面的布局思想，就是解决企业在战略方面的布局，需要考虑全球贸易、国家政策、行业趋势、对手策略等方面。

今天考虑一个企业的布局，尤其一些大的企业来布局的时候，它其实要考虑很多要素。比如全球贸易，有人到法国去建厂，那么在七八年前认为法国的奶价相对是比较平稳的，不会有大的涨幅和跌幅，整体上会比中国低25%以上。

当企业家用全球贸易的思维去判断时，他的布局才有意义。比如“更适合中国宝宝体质”飞鹤的广告，其实这句话，2004年三鹿就用过类似的广告语。当一个企业做大了，他就必须有做大的思维方式。而大的企业思维方式是类同的，这也是一种布局。

第二个层面的布局是战术方面的布局，其主要由以下几个方面构成。

一是运动公关。秦朝的时候商鞅变法，他就会运动公关。他在南门立了一块木料，谁能把这个木料从南门搬到北门，就赏他十金，可是大家不相信，最后涨到五十金的时候有人试了，点燃了秦朝变法的序幕。这就是运动公关的魅力。

二是利益产品和故事品牌。奶粉新政出来以后，很多婴幼儿企业傻眼了，不允许说GOS+FOS益生元的组合有益于肠道健康，不允许这么讲你该怎么去讲？你通过什么渠道把你的产品信息的利益传递给你的消费者？这就是现在奶粉市场的一个挑战。

我们认识一个人，其实是从他身上的标签开始认识的，而每一个标签其实就是他身上的故事。对一个企业或产品来讲，标签是什么，标签就是品牌概念，要构建这个标签，就需要品牌故事。故事品牌很简单，但很多企业都没有做好。

三是根据地渠道。现在有做到五六十个亿，六七十个亿的奶粉企业，它的根据地在哪里？一定是在河南、安徽、江苏和四川、河北等地，这些都是六七千万以上的大省。中小企业就未必。

我们现在看到的婴幼儿奶粉市场是什么？有的企业才五千万、一个亿，但是它却是全国布局，没有重点。我想告诫这些企业，当真正的竞争来临的时候，或者稍微加剧的时候，你可能就玩完了。

而最后，不论你布的是天局、地局，最终一定要落到人局上，人的布局最重要。很多企业最终的毛病就是出在执行上，是人的问题。大家都说飞鹤这两年做的好，是因为战略、策略，我觉得并不是，飞鹤是因为有一大批能干的人。人到位了，其他都会到位。