任何企业没有真正意义上的管理问题，只有经营问题

依文集团董事长夏华：

企业重回高速增长的关键

今年我们谈一个命题“重回高速增长”，之前我有幸跟彭剑锋老师、华夏基石的团队有过两次沟通，我能深刻地感受到，他们无论在战略维度，还是在执行层面上、组织重构上，都能给到成功企业的重要咨询经验。

今天我们说增长战略，大家说如何增长？从战略维度上我们如何思考？我的感受最深的一点就是，我们如何从企业维度上升到产业维度。

这几年我们会发现，出现了一些产业企业家。他们从产业要素上思考问题，你会发现维度被拉大，思维的格局、空间都不一样了。

所以，我们发现一些产业独角兽产生，其实很多并不是创业企业，而是老树发新芽。我们正和岛这些年也不断地在剖析这些案例，为什么他们可以老树发新芽？因为他们从产业维度上重新组合了产业要素，这也恰恰是正和岛上的优质传统产业里面的龙头企业最有价值的地方。

所以，我们也特别期待华夏基石能够给正和岛的企业家带来一些新的思考方式，比如，我们如何重构产业生态？另外，还有更重要的一点，就是大部分的中国企业现在开始应该从赋权型组织到赋能型组织。

华为还有一个新词叫使能，都不仅仅是赋能了，就是你如何在内部赋能你的团队，在外部去赋能整个生态系统里面的各个点，这些将是今天上午的重点。

华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋:

从四个维度思考组织变革

在我们这么一个数字化、大连接、智能化的时代，企业如何来寻求成长？我们经常讲，企业没有成功，只有成长，如果不成长，企业可能就会进入到一个发展的平台期，如果不能实现成长的变革和拐点，一个企业就会逐步被时代所淘汰。

一个企业如何来实现成长？如何来驱动成长？成长内在的驱动力在什么地方？可能有很多要素，但是我认为我们现在很多企业家都抓住了风口，都抓住了产业，发展这种新的机遇。

但是为什么不能实现成长呢？最终还是在于你的组织跟不上、人才跟不上。所以，一个企业的增长最终还是靠你的组织能力、人才去支撑。

发展到今天来讲，尤其是这几年，中国企业所面临一个核心的命题，就是你的组织如何变革，组织如何来适应新的战略、市场的变化？你的人才机制如何来创新，如何来激发组织的活力？

今天上午跟大家所分享的主题就是组织变革的趋势与主流的范式是什么。

首先面临一个问题，我们在思考一个企业组织的时候，究竟要围绕着什么来思考？组织围绕什么而变？一个企业的未来组织，是围绕四个要素去思考，这是我们思考组织变革的一个基点。

第一个命题，组织首先要围绕战略而变，战略决定组织变革的方向，不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业的组织模式选择是不一样的。

第二个命题，组织要围绕客户去变，未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度去变。这是两个最基本的点，这就是我们现在经常讲到的如何来打造客户化的组织。

第三个命题，组织要围绕人才变。一个是如何去激活你的人才价值创造的活力。第二个就是效能。如何使得每个人去提升他的价值创造的效率，实现个人价值与组织协同价值最大化，尤其在互联网时代。

第四个命题，组织要围绕技术变。就是我们说尤其是现在技术革命在推动组织变革，在重构人与组织之间的关系，尤其是数字化大链接、人工智能，完全颠覆了过去组织的链接方式、沟通方式、劳动协同方式。

首先要考虑的是，在这样一个时代，究竟发生了什么样的变化。

我认为首先要考虑的是现在为什么组织要变？四大变化倒逼组织变革。

第一，消费升级。我们的整个组织不再是简单去做生意、做买卖，而是要有使命驱动、事业驱动。整个组织不再是靠依赖低劳动的成本优势，而是要靠创新驱动。

所以作为一个组织来讲，中国的经济发展到今天，进入到一个高品质发展的时代，核心其实就是要使得我们整个组织更具有使命驱动，使得整个组织真正靠人才、靠创新去驱动，真正为社会去提供安全、环保、高品质产品服务，这是一个消费者。

第二，目前整个组织必须要考虑到整个消费者代际的差异，与消费者变化的加速。

我们现在所面临的消费者，尤其是85后、95后，他们都是数字化的原住民，现在基本上线上、线下两店买，他们买任何一个东西不再简单地追求所谓的品牌，或者是简单的低价，他们要通过精细的对比。所以，这一代消费者完全是精明的消费者。

传统组织现在所面临的问题就是你离客户太远，人才被动工作。所以，目前来讲作为企业如何贴近客户、洞悉客户需求、快速响应客户的需求？如何使得员工从要我干到我要干？这是我们现在组织转型必须要考虑的。

第三，消费者主权意识崛起。

购物的社交化、朋友的口碑胜于一切。消费者对产品服务兴趣的对应的知情权和购物的分享，要求组织必须要开放，打破组织的边界和员工的边界，组织内部和外部必须要跨界，身份要互换。

在某种意义上，现在消费者要参与到企业的研发、生产、销售全过程。

第四，消费者倾向于消费体验至上。消费者的心理需求大于实际的需求，消费者的价值诉求不再是简单、单一的功能诉求，而是一体化的体验价值，整体的价值诉求。

所以，这个时候来讲，场景化体验、参与式购买体验，就要求组织打破严格分工的功能性组织结构。为什么我们现在越来越强调组织要跨团队、跨职能的协同？

刚才夏总谈的，组织要整合产业资源。其实就是要通过产业资源的整合，通过组织内部的自主协同机制，让消费者增加场景化体验与参与式购买的体验。

所以，这就要求打造平台化组织。为什么现在要构建组织的生态？组织从过去一种垂直结构要构建平台化+自主经营体+生态化的结构，这也是本身消费者需求的变化。

所以从组织发展的角度上来讲，有组织发展的四大主题：

这个时代来讲，最大的一个特点是重构人与组织之间的关系，未来对组织变化最大的我认为一个就是数字化与数字经济，最近我们一直在讲企业发展如何来适应数字化的要求。

我个人认为数字化不仅仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式、认知方式的革命。所以我们现在在数字化转型的时候最重要的是要改变观念，这种观念的转型来讲，我认为从企业经营的这个角度来讲，主要我们现在提出六大转型。

数字化不是简单的做信息化，更重要的是业务活动的数据化，整个经营管理活动的这种数字化转型，这种数字化转型主要是体现在六个方面：

最后，我用两分钟说一下我们在推进很多企业作为平台化加生态化的战略，我是提出叫平台加小前端这种小前端就包括项目叫自主运营体加生态，这种组织模式将来能否成功，我提出48字方针：

华夏基石管理咨询集团副总裁陈明：

如何识别并聚焦企业的发展机会

增长即机会，你一定要围绕着机会构建你的增长战略。

今天主要分享两个方面：1、机会来自哪里？2、我们捕捉到机会以后，如何聚焦到机会？

我们简单地看一下，中国企业发展抓住了什么样的大的产业机会？我看主要是几点：

然后我们简单分析一下，如何才能产生大企业？民营企业的千亿级所处的市场，实际上大家都看到了，是离终端消费、终端客户比较近的地方，像汽车、电子、燃气、房地产等等。

速度的快与慢，价值流管道的粗与细，这也是能做成大企业的，往往离消费者比较远的化工、有色、通信，因为是资金密集、技术密集，产生大企业的数量是比较少的，这还跟政策有关系。

所以，我们来看，如何判断产业的机会、市场的机会？

首先市场的规模实际上跟用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用是有关系的。

举个例子。计算机行业，你看计算机发展史的时候，上个世纪50年代，预测计算机全球只有5台，为什么呢？因为他当时的客户是军方。

但是随着技术的进步、工程的进步，价格越来越便宜、市场越来越大，从军方全球只有5家能用的，到高校、政府、商业机构，到现在PC，到家庭、千家万户，这个市场整个产业机会就非常大了，从国防、科学计算、娱乐教育等等，从专业人员的使用到非专业人员，操作越来越简单，这就是市场机会打开了，产业的机会来了。

第二，来自于渠道的力量，也能带来产业机会。从百货市场到超级市场，到便利店，到电子商场，到移动，这个渠道现在越来越大。

得渠道者得天下了，你没有渠道是很麻烦的。

现在的渠道实际上发生了革命性的变化，所以你们在座的企业家朋友们（岛亲们）一定要关注渠道革命性的变化在什么地方。包括我的智能家居、物联网，从某种程度上来讲，将来都会成为渠道，所以渠道的变革能产生大的机会。

另外还有产品的机遇。举个简单的例子，像苹果。苹果厉害在什么地方？靠小小的一部手机，能做这么大的产业，能覆盖全球，不受其他东西的影响，就是产品的力量。

未来的产业机会在什么地方？我给大家分享几个思考问题的维度。

比如人口结构的变化。这是很重要的，据说国内的阿里、复星是研究人口结构的变化，花的力气是最多的。只有找到人口结构的变化，找到主要的生力军（消费能力最强的年龄段），实际上就有大的机会了。

我们考虑到未来的产业机会，还要考虑到购买力是如何被分配的。这个很重要，健康产业，现在的购买力一定是分配在健康产业、成人教育、休闲产业。

现实的产业机会，从未来来看，一定要研究非客户，尤其是零售业，你一定要研究非客户，哪些人不是你的客户，或者说马上过了五年，他成为客户的时候，他来不来你的店？

很多零售业的衰落，是以客户为中心，这个话要一分为二地看，很多新增客户不来了，你以客户为中心，你把客户研究得再好也没有用。

我刚才讲到了整个机会来自于哪里，但是机会出现以后，怎么聚焦到机会呢？当产业机会出现的时候，技术往往不是决定因素，抢占市场规模的速度是最重要的。

我们要强调的是什么呢？渡过生存期以后你要发展你的长处，假如说这个机会窗不是特别大的时候，一定要战略特别深，这两头你一定要抓住一头或者是两头，你三个方面都很厉害其实是很难的，你抓住一个，企业活下来就没问题了。

我要特别强调，就是你们一定要基于机会来配置资源，一定要把优秀的人才放到机会上，这是很重要的。我们做了很多企业，老板为了业绩，雪藏人才，哪个地方越烂摊子，把好人都放到那个地方去，解决他的烂摊子。这是不是机会？一定要把人投放在机会上。

关于如何捕捉机会、聚焦机会，华夏基石总结为以下模型：

收入增长、机会识别、优势矩阵、战略定位、责任成果、资源、机制、人才，我总结了几句话：外定机会、内靠优势、聚焦增长、乘胜追击、人才保障、机制驱动、平台赋能。

华为前高管Grit ：

读懂华为铁三角

20年前我进入华为的时候负责研发的工作，大家说华为的研发是四流的，营销是一流的。

经过了20多年，我们认为华为的营销应该变成超一流的，通过我们的研发不断的投入，营销体系建设、协同，现在已经做到了世界500强。

让听得见炮声的人里呼唤炮火，这是任老先生的一个口号、指示、一个战略的方向，就是我们在前线怎么去打仗，所以我们的组织怎么去建，我们以铁三角为核心来构建我们的作战体系，来拉通我们的前端、后端，来协同打胜仗。

什么是华为的铁三角？一个企业小的时候，往往都是单兵作战，特别是老板喜欢作战。如果你要10个亿的时候老板还在作战这个企业能不能发展起来？一定是发展不起来。

从我进入华为，当时华为10多个亿规模，任总做什么事情？把彭老师叫进了华为，彭老师带领人大的老师、教授们20多人来到了华为，待了3年，把华为几万人的思想统一了。

华为要国际化，任总把IBM请到了华为，这下对华为的国际化产生了非常巨大的影响。老板应该干什么事情？老板不能天天想着去作战，否则你怎么可能成为下一个行业的华为？当发展到一定程度的时候，就开始要思考协同。

大家都说华为的营销是叫狼性营销，其实我们原本没有叫过狼性营销，是外面给我们起了一个名字叫狼性营销。在90年代末期的时候，我从研发体系到了市场体系，任总让我们国内的市场体系推行过一个营销计划，叫狼狈计划。

为什么叫狼狈计划而不叫狼呢？狼打仗的时候，是不是有时候时间长了以后会放弃目标？狼是世界上最聪明的动物吗？不是，任老先生认为狈是最聪明的动物。

狈是什么东西呢？体型比较小，独立作战的能力不行，但是比较灵活，腿上没力量，会跟狼配合，给狼出主意，给狼提供支撑，推着狼的屁股来进攻，可以百战百胜。

所以，在90年代末期的时候，我在国内的市场部推行这样的计划，定义谁是狼、谁是狈，组织的目的是为了什么？为了打胜仗，为了协同。

当然到了2001年、2002年的时候，我们形成了一个阵型，叫铁三角。铁三角当时是在北非地区，现在公司的高级副总裁，他是在北非开始进攻的时候，进攻了两、三年，百战百败，百败百战。

后来他发现可以组成一个阵列去打仗，效率会非常高，客户关系责任人、解决方案责任人、交付与服务的责任人，做成了一个最小的作战单元，让他们协同地去打仗。

所以，我们给铁三角做了一个定义，铁三角的独特价值是什么东西？铁三角在前沿存在，铁三角是客户和华为唯一的界面，唯一非常重要。

任先生说，这就是一个走纲丝的角色，你必须把这个钢丝走好，偏向客户、偏向华为都不行，所以是一个双赢的非常重要的角色。

铁三角指挥官我们给他定义三个角色：

所以，定位是非常重要的一点。

我们说给指挥官什么权力？过去我们往往给指挥官的权力就是去打仗，剩下的事都是功能部门、职能部门上级来指挥、分钱，一定要树立他的权限，让听见炮声的人呼唤炮火、指挥战车。

所以，我们要给他树立人权，项目人员的选择、项目奖金的分配，包括项目阶段的考核，非常重要。

我们攻击的原则是什么？组织有了、能力有了，饱和攻击。所以，华为的观点是抓住了战略的机会，花多少钱都是胜利，一切的目的是为了胜利，而不是为了省钱。

攻击的法宝是什么？蜂群战术。发现目标的时候，一定是需要蜂群的，这个仗打赢了以后，敌人跑了，我赶快要撤回来，准备下一个目标。

所以，任先生特别提醒，我们就怕打仗的时候没人来，打完仗以后大家不愿意走。

我们听见炮声的时候，有调动兵力的权力，我管十几个国家，德国仗打完以后罗马尼亚又去打仗，我调500人去罗马尼亚，打歼灭仗。

意大利要打仗，我再调1000人去意大利打仗。打完仗以后升官，非常重要，升官的原则是什么？“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”。

华为选拔干部的选择是什么？优先在成功实践和成功团队中选拔干部，优先在主攻战场、一线和艰苦的地方选拔干部，优先在影响公司关键的事件中选拔干部。

同时还有一个赛马文化，就是导向冲锋的一个阵地，你想升官，你得往前走，你想发钱，你得往前走，因为20%的人有80%的机会，甚至至少50%的机会。阵地非常重要，这是导向。

分钱的原则，任老先生觉得我们分赃是分得最好的。

其中有一个高层的领导给任老先生说，他对全球通信事业做出了巨大的贡献，任总说不是，他说他做出的最大贡献就是让18万中国知识分子能拿到钱，让那些能做出贡献的人拿到钱。

我们一切以奋斗者为本，不是以人为本。创造了客户的价值，创造了商业成功的价值再分配。

制度的保障非常重要，一岗定级、一级定心、人岗匹配、一岗一薪（非常重要），向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，按贡献合理拉开收入的差距，只抓前面那批人，后面的人我根本不管。

所以，我们在分配的时候一定要区别出来拉车的人和坐车的人，还要区别曾经拉车的人和现在拉车的人，这个非常重要。

除了钱还有什么东西？刚才彭老师说90后、00后，现在我们的新员工都是开着路虎去上班，他需要什么东西？一定不仅仅是钱，钱要分好是第一位的，第二位还有什么东西？

我们看任老先生怎么做？华为的金牌员工可以跟任总在他的天鹅湖旁边的办公室合影，而且这些人会颁发一个奖章，在百年历史的法国造币厂做，印有传奇人物的头像，代表智慧、勇气为一身的传奇人物。

而且任总要求人力资源部、行政部装订得漂漂亮亮的，让他放到他家的橱柜上去，让他的老婆、孩子、父母、亲戚、朋友都能看见。

华为认为不出众就出局。成功一定是一步一步走出来的，但是你找对了路，就不怕路远。

华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋:

事业合伙人的核心是增量而不是存量

先讲三个观点：

第一，小企业少用管理，多用机制。

什么是小企业？我认为在中国市值200亿以下的企业都叫小企业，能用机制用机制，因为任何一个管理的手段都是有成本的，很多小企业承受不了这样的成本。

第二，最近有好多人问我，我们做的合伙人机制和万科、永辉和其他很多的公司的机制有什么区别，我说没有一个机制是正确和错误的，只有适合和不适合。

任何一个企业只可能做第一个自己，永远不可能成为第二个阿里巴巴，你成为不了第二个腾讯、万科这样的企业，因为你所拥有的资源和条件不一样，你所处的历史阶段、所在的行业不一样。

第三，我有一个信念，如果我自己种的苹果自己不敢吃的话，我就不会拿来给别人吃。

现在有很多人都在讲合伙人机制和股权激励看起来好像是一样的，但是我想讲明白的第一个道理，合伙人机制不等于什么？

1.合伙人机制不等于股权激励。

为什么？股权激励仍然是一个中心化思维，合伙人机制是一个去中心化的思维，股权激励我是老板，你是员工，你干得好，我给你来根胡萝卜，短期是奖金，长期是股权，仍然是一个雇佣和被雇佣的关系。

合伙人机制不是，我跟你有共同事业的理想，我跟你的能力上有差异，我们两个加起来能把事情干得更好，我们形成合伙，依据贡献的大小、资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，我们双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值、赚取长期的资本价值。

2.合伙人机制不等于资源整合。

因为在一个去中心化的思维和互联网思维当中，没有谁是希望被别人整合的。它是一个生态，人才和人才之间也是一个生态。就像我们说狮子吃羚羊，羚羊吃草，最后狮子死了以后又变成草的肥料，你能说谁比谁高等呢？你能说谁整合了谁呢？不是，相互之间是一个依存的关系。

3.合伙人机制不等于利益共享。

有很多企业做了这样的尝试，做了很多给员工利益的分享，但是最后它忘记了一个道理，共担是合伙人机制的一个前提。

没有共担为前提的话，任何的合伙人机制会理解成是一个分配机制，而不是一个激励机制，不是我们两个人共同把一件事干成我能得到多少，而是历史上我干得不错，没功劳也有苦劳，没苦劳也有疲劳，我们一起来做的一个分享机制。

不是这样的，合伙人机制一定不是分享机制、不是分配机制，是一个激励机制。

最后，我们在实践当中总结了这么一句话：它是基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方，共担、共创、共享的一种分工协同机制。

合伙人机制不是把一群人放到一起，这几个人各自干各自的，这是合伙人机制吗？这不是合伙人机制。

我碰到过这样的企业，他说他们是合伙人机制，我说你不是合伙人机制，你是一伙人机制。合伙人机制一定要形成分工和协同，而且是基于分工和协同产生了更大的组织效率，产生了更大的价值，根据我们这样的交易结构，来完成各自的分享。

简单来说什么是分工和协同？比如说我和曹老师之间，我自己原来干，我能干2000万，曹老师原来干也能干2000万，如果我们俩合伙了，加起来只能干4000万，你放心，早晚有一天要拆伙。

一定是我们两个加起来，他2000万，我2000万，我俩加起来能干1个亿，他的2000万还是他的，我的2000万还是我的，基于增量的6000万我们怎么分配，按照交易结构来进行分配，这才产生了合伙的前提。

所以，好多企业没有这个前提存在的时候，贸然去推行合伙人机制，没有产生增量价值，你没有办法合伙，因为存量是不能分配的，存量分配等于抢劫。

所以，我们说他得到各自希望得到的价值，并以此作为共同奋斗的原动力。很多企业都在推行合伙人机制，前提有一个，也是我们今天论坛的主题，增长即经营。

在我个人看来，一个企业没有管理问题，只有经营问题，任何一个企业，不管你的规模有多大，没有真正意义上的管理问题，只有经营问题。