猎聘戴科彬：如果现在回到2011年，我要从移动端起步

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来源 / 腾讯深网（ID：qqshenwang）

文 / 孙宏超

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6月29日，互联网招聘平台猎聘正式登陆港股。

根据猎聘开盘价计算，每股31.6港元，总市值达到156.73亿元。猎聘创始人兼CEO戴科彬持股比例32.95%，按此计算，戴科彬所持股份对应的价值达到51.64亿港元。

在上市前夜，戴科彬接受腾讯《深网》等媒体独家专访，回忆从2011年至今的心路历程。

在戴科彬看来，创业一路走来有心酸也有喜悦，在最开始只有姚劲波支持自己，而在成长过程中最值得骄傲的就是从一个什么职务都能做的多面手变成了一个合格的“CEO”。

谈到猎聘的未来时，戴科彬表示中国的中高端人才市场空间还非常大，猎聘的目标是成为中国职场人最重要的服务提供商之一。

以下为戴科彬口述（经腾讯《深网》独家删减整理）：

一开始只有姚劲波支持我

2008年，我27岁。

这时我供职的宝洁正在发生剧烈变化，竞争对手从以联合利华、强生为代表的国际公司变成纳爱斯、雕牌这种中国本土企业。以前外企彼此之间套路很熟，竞争也没什么压力；但是忽然冒出来的本土企业非常灵活，又简单粗暴。所以我萌生了想去外面看一看的想法，看看到底发生了什么。

2000年前后我还在读大学的时候，曾经去广交会做兼职翻译，知道了刚刚成立的阿里巴巴，当时觉得这家公司很一般，可阿里巴巴在2005年香港上市的时候很震撼，不断有新闻说它有多么神奇。大学期间，我接触到了现在所说的BAT，毕业工作的几年中，这三家公司先后上市，所有的媒体都在对它们进行集中报道。

我当时就想，是不是我们这些当时在学校里面认为自己很骄傲的一群人走错了道，是不是应该跑到中国科技创业这条路上面去走呢？

刚刚离开宝洁的时候，很多猎头都给我打电话，但都是消费品领域的。后来姚劲波（58同城创始人）和我聊了一下，我也看了一下他的创业过程，我问他是不是中国产生了巨大的变化？中国的大势是不是都在科技创业的领域？

本来以前他从万网离职做58的那条线路完全不是我想走的，但是他这次跟我说的我觉得是有道理的。姚劲波告诉我，他相信未来人的生活是离不开网络的，以后所有人的生意、交易、家庭服务全通过互联网解决。我说真的吗？那挺好的。

以前我对互联网创业不是特别理解，从2005年到2008年，我觉得老姚那边都是特别艰难的。所以我想这件事儿挺难的，但是后来看着他一步一步的成长，我觉得还挺有信心的，还可以做成。

姚劲波

我就跟他谈，现在大部分像我这样的人是不是也会从外企慢慢流向民营企业，也会从外企慢慢流向科技创业公司，甚至会自己创业。

我当时看好的趋势是，优秀的人职业发展的过程中，一定会有困惑、苦恼，一定会想找更好的机会，一定会从一个地方流向另一个地方。当时老姚做58的时候，也经常找不到人，很痛苦，他说这个事情肯定要成功，要干。

这也和我在宝洁的一次经历有关。当时宝洁收了吉列，我出任收购之后欧乐B的产品经理，但是这两个公司文化撞的很厉害，因为一些事情我与这个公司的高层发生了巨大的冲突，我做不了主，这感觉很不好，我觉得外企的职业经理人到一定程度的时候，还是得有一个属于中国市场的本土企业才有可能更好。我想做一个平台帮助这些人找到自己最心仪的地方，有一个好的舞台，帮助发挥实力。

我来北京创业真的是一个梦想，当然也有天真，我跟我爸说我27岁来北京，30岁一定能够衣锦还乡回广州，这现在想起来很傻很天真，想起来有点搞笑。

27岁来北京三年，2008年、2009年、2010年可能是我最痛苦的三年，尤其2008年，金融危机所有VC都不投钱，我记得当时红杉的CEO发了一封邮件给所有创业者，说我可以预告给你们听，未来没有人投钱给你们，你手上有钱别花了。我那时候很痛苦，但基本上没有退路，因为大公司没有招人，我要回宝洁打工不可能了。

回不去就只能硬着头皮干，正好有一个老板上门，跟我说你做猎头公司吧，帮我招个人，拿2万元说这是给你的预付款。我们当时愣了一下，当然表现的很平静，说这个人不好招，先把钱收了。然后这个公司有了cash活下来，原来猎头生意可以赚钱，能让我们活下来。结果2008年、2009年、2010年就学着怎么做猎头。

最开始公司没人会做猎头，怎么办？我先找一个猎头面试说我们招猎头。一开始有一些很水的猎头过来，很水的也比我强，我就先记，记完知道怎么回事。第二个猎头我就懂了一些，第三个猎头我又懂了一些。我是通过面试别人，学的猎头怎么做，我学完之后知道原来猎头是这么玩的，当我面试第10个猎头的时候，我很有底气，把他们弄的一楞一楞的，把这些猎头招进来了。

那时候公司规模还很小，白天我带着猎头见老板，拿单子，晚上和我的CTO一起做产品。我连软件都不会用，也没时间学，就拿A4纸去画画。后来CTO跟我说，最起码给我招一个美工，总有人给我切个图吧。后来我们用parttime的形式招了一个美工，那个美工晚上过来工作，就我们三个人把猎聘通这个产品做出来。

放上线之后，经纬跟我们聊，聊完之后觉得挺好。当时跟左凌烨、肖敏两个人聊，第二天安排我跟邵亦波聊，过了一个星期他们给了我TS，我拿到钱之后，我们把猎头干掉一部分，做了一个猎聘的早期产品原型，在2011年的6月份上线。

我们一开始创业的时候很多人嘲笑我们，行业内的人嘲笑你，行业外的人也嘲笑你，行业内的人嘲笑你是说这个傻子干这个事儿，这个事儿没前途，因为你从互联网的角度来研究，当时互联网都在搞流量生意的时候，搞的流量大，卖广告，都干这个事情，你搞这个东西怎么可能有流量呢。

行业外的人也这么说，我有一个蛮好的朋友，他说你怎么这么无聊，你干点别的不好吗，这个多无聊啊，多没意思啊，能干什么事儿啊。数落了我10分钟。

我的内心很焦灼，觉得自己好不容易来北京创个业，所有人都觉得不好。我当时还记得我去一个天使会，一堆天使坐在那里，我阐述了我的模型，我说我的东西怎么好怎么好，讲了一大轮之后，好了，我们听懂了，你可以走了，我觉得他们没听懂。

那个时候支持我的只有姚劲波。老姚还是说这个事情能干，你想想怎么干，但具体他也不知道怎么干，但就是觉得这事能成。2011年以前，没有人看懂也没有人支持我，当时没有人想花时间跟我聊。

从“离开”宝洁到回到“宝洁”

猎聘最开始并不是现在这个样子，更多是猎头和个人之间的互动。

不过当猎聘开始跑起来之后，赚钱能力很强，那个时代互联网一上线，半年之内有收入，这个事非常罕见。但我看起来很正常，因为我一直做消费品，消费品卖出去一个就挣钱。然后经纬说，追加投资，就给了500万美金。我很吃惊，我说这有什么惊讶的，做生意不是为了挣钱吗。

跑起来之后，有了钱好办事，我们就不停的研究新的商业模式，一直迭代。我们到现在有三个大的迭代，第一个就是H2C，这种模式叫猎头跟个人互动的模式，形成轻社交。

轻社交在人与人互动上取得了巨大突破，因为传统的网络招聘是双边模型，是企业与个人的互动。但是企业和个人的互动是互动不起来的，人上去找信息，看到一个信息完了，不会有反馈，因为对面那个人是不会理你的，所以它是一个没有互动的行为。

2014年我们发布了C轮融资，后来有很多人进入这个行业。之前我们从来不讲融了多少钱，一直都保密进行。我劝现在的创业者，别拿了一点钱到处说，你到时候被别人灭掉了都不知道怎么死的。

我们当时前面融了好多钱，加起来应该有1000多万美金，我们都没有说。我和经纬说是不是我们可以保密融资，他说对，你们就私底下老老实实的干。因为整个经纬的做法就是这样的，很踏实，干，干成了再说。

当时觉得未知的东西太多了，你不知道说完之后，人家会不会砸死你，人家会不会把你的产品复制一遍砸死你。2014年，我们发现我们有足够的自信了，我们能够在这个市场上产生自己的壁垒，猎头跟我们的关系也更加好了，我们的数据已经长起来了，我们的收入模式已经产生了，规模化可以做了，C轮融资我们就发布了。

当时发布的是7000万美金，也不少了，在2014年初的时候发布的。那个时候就不害怕了，我有7000万在手上了。2014年智联招聘上市融了9000万美金，我私募7000万美金。

在这次融资之前，猎聘还迎来了一次重要的转折点。那一年对我个人的成长很快，公司也开始走向扩张，从一两百人到八百一千人的过程当中，我从来没有掌握过这么大的组织。在宝洁，我最多带10个人，还不是直接汇报给我，就是一个组。100人的时候，在门口你站起来吼一声全公司就知道了，当1000人的时候，你发现疯了，不知道怎么管。

这时有一本书救了我，《价值观的力量》，梅格·惠特曼写的。后来我买了很多这本书，公司的高管每人送了一本。

这本书给我最大的帮助，是让我想起了我在刚加入宝洁时学的东西。我出来创业做互联网的时候觉得应该把宝洁忘光，因为我觉得宝洁是工业时代的产品，它是一个消费品公司，互联网是全新的玩意儿，我有意识的抛弃宝洁。

但这本书让我觉得自己犯了一个巨大错误，商业的本质是一样的，宝洁有180年的历史是有它原因的，它的文化内涵，组织的功底，对消费者的洞察、数据的洞察，以用户为导向，在互联网世界里一样走得通。

宝洁

在宝洁的时候塑造了我非常好的职业性，如何做事情，如何通过细节观察用户，以消费者为导向，以用户为导向做事情的细节。你如何在做数据分析、数据研究的时候以一个很细致的模式来严谨的分析，这个是我觉得宝洁在我身上一直留到现在的东西。今天去看中国民营企业的职业经理，我觉得他们很多是缺乏职业性的，但是市场又把他们炒的很贵。

可当我离开宝洁后，我没有把我懂的东西延续到互联网里做好发扬光大，反而选择有意识的选择性忘记，然后学一些中国互联网还不成熟的东西。

中国互联网的组织是不太成熟的，中国互联网在整个产品体系、管理体系下都不太成熟，我还猛去学它，宝洁这么好的东西我忘了。

这里面涉及到文化差异对于互联网公司的成败起着决定性作用。后来我找邵亦波聊起这个事，Ebay为什么在中国做不起来，其实核心的原因是因为他们脑子里的文化还是美国的文化，它对中国市场不理解，怎么跟马云斗，马云是中国老师啊，他对中国人性非常理解。

在书里我看到了一些价值观的东西：

第一我们相信人性本善，这是一个belief的问题，一个人有没有信仰，你相信人本恶还是本善，当你相信人本恶的时候，你本质上是会用很多反人性的东西约束它，因为你相信人本恶；

第二，我们认可并尊重每个人是独一无二的，就是你对个体的价值是否尊重；

第三，我们相信人皆有用，应该集思广益；

第四，我们鼓励为人处事需要换位思考，己所不欲勿施于人。

在管理学上有一个262模型，60%的人是中性的，20%的人是正向的，20%的人是负向的。所以，在管理学上，如果你把20%负向的人影响这60%的人，就变成80%的人是负向的。反之如果你把20%正向的放大，拉动60%，整个环境是正向的。这是262模型，在管理学上非常出名。

2008年到2013年的时候我有一个误区，我认为除了外企以外，民企都是很乱很糟糕的。读了这本书之后，我发现并不是这样的，我发现这本书里谈到这一点是说，其实组织里是有262的原则，只要把这20%优秀和正向的人放大，你创造一个环境给他，一个土壤给到他之后，能够焕发出人心正向的光辉。

当时我做了一个深刻的自我反省和自我批评，我拉着我们公司所有的高管四五十号人，去了杭州西溪湿地，三天两夜就谈价值观，就谈我们为什么要存在，就谈我们的使命是什么，我们这群人怎么工作，我们的价值观是什么。我们把很多的例子拿出来，大家摊开来说。没有那个2013年，我觉得猎聘走不到今天。

从那时候，猎聘确定了价值观红线，只要逾越了红线，谁我都不要。从2013年开始公司有了质的变化，很快2014年我们融了C轮，然后接下来一步一步走的很快，我们团队从1000来人扩展到3000人，一点乱都没出。我们在去年团队优化，销售人员减了一些人，反而效率增加收入增长。

很多互联网公司不注重这个东西，只想流量，如何用媒体的口水战、黑公关驱动这个事。我们今年上市纪念T恤叫因为相信，所以看见。很多人因为看见，所以相信，我们是说因为相信所以看见，你相信这东西，真的是对价值观认可，你有这种信仰你才看见最后发生的事情。

这种所谓的美好，是人内心的一种渴望，如果你连这种渴望都没有，你是不会把它一步一步建设出来的，猎聘所有东西，都是我们自己用手建出来的，这种模型你看全球都没有参考，那你只能自己摸索，那今天你做出来之后，你会发现完全不一样，你得到全球所有顶级投资人的认可，这就是价值观的力量。

喜欢胡歌，但是开始不认识他

在最开始的时候，我们的模式是猎头发职位，个人跟猎头进行互动，用户体验很好，没有任何广告，不过随着业务的发展，我们也开始慢慢在营销方面发力。

融到钱之后，我去找江南春，因为我在宝洁的时候就认识他。他的楼宇和我们的用户人群特别适合，我直接说老江我找你做代言。老江一开始楞了一下，后来想了一下说没问题，因为他跟张颖很熟，我们又是经纬投的。我说张颖让我找你的，想找你做代言。其实他不知道，我融资一半的钱投在了分众上。

我做营销出身的，知道培养用户心智很重要，要先砸钱，我对这事深信不疑，现在中国互联网公司里没有多少人做这个出身，没有多少人在宝洁待过，他没有经历过宝洁这种品牌营销的过程，他不知道这背后的奥妙，但我是理解的。

人家都说找工作，我是说找猎头，那我差异化就有了。找猎头，更好的工作，精英人群，我先把这几个标签给占住了。现在想起来觉得自己胆大，因为我不知道后面能不能融不到钱，我都没有想过。

江南春看我这么挺他，觉得我是一个绩优股，觉得我未来一定会有钱，他说那我免费帮你代言。很多人说老江投了我们，不是的，老江没投我们，我说老江咱不谈投资，你帮我做代言，我投分众，你也别收我代言费。他说免费给你代言，就是这么做起来的。

2011年-2016年，这一波很成功。此前从来没有猎头进入公众视野，大家都觉得猎头是一个阴暗角落里的东西，突然之间猎聘是怎么回事，猎头怎么回事，就横空出世。我们的slogan是我写的，“找猎头、上猎聘，你就是精英。”这句话我反复琢磨了很多次，这个东西很成功，当时我们在楼宇上轰、地铁里轰，公交上轰。

但现在这个阶段，我不会再轰再砸，因为现在花再多钱都是浪费。我现阶段就做植入、内容，我要做这种深度的东西，让别人知道为什么找胡歌，为什么拍《猎场》，我要让别人知道猎聘是干嘛的，能带给你什么价值。我在很多剧里面都会自己出演角色，比如说在《北上广不相信眼泪》里面，我当时跟马伊琍、朱亚文他们对戏，其实很自然，因为我是我自己，我就把我自己放进去，其实就是个品牌。

戴科彬与胡歌

通过故事场景就可以把猎聘的价值传递给观众，在胡歌的那一场里面，其实胡歌就是我的原型，只不过当时我们讨论剧本的时候没有这么直接，因为胡歌前面坐牢了，他觉得对我不好，他觉得未来人家就会猜想，戴科彬以前是不是干过什么坏事儿啊，后来就没有用这个来做。

当时稍微调了一下，我觉得蛮好的，他把猎头这个行业里面该做什么事情说清楚了，把对于这些高端人群的价值说清楚了，把猎聘在当中起的作用也说清楚了，我觉得这部戏非常好。

胡歌给我的感觉很不一样，他非常谦虚，非常低调，而且跟人接触起来。很多人不知道其实胡歌也是学霸，是状元进入的上戏，他的气质跟我们的精英气质很匹配，对中高端人群很匹配。

我其实一直拒绝请明星代言的，因为我觉得猎聘这种请明星没有意义，那些明星也不找工作，你请他干嘛。但是胡歌特别不一样，我觉得他的气质、认可度很符合，当时我就想赌一把。

而且我觉得大部分的老板喜欢看《琅琊榜》，我看完《琅琊榜》之后我觉得非常好看，我每天熬夜看，也不快进，看完了之后我觉得这部戏还是可以的，后来发现这部戏真的挺火的。

猎聘上市以后应该还会在营销方面做一些投入，因为我们知道，B端用户其实更受品牌营销的影响，C端用户更受比较简单的广告影响。所以我们未来更多除了品牌之外做一些其他的营销。

具体形式取决于我们在不同的阶段想做什么事儿，比如说今天这个平台说我是猎聘，其实意义不大，但我今天可能要做营销，猎聘能带给你什么新的价值，这个可能是我们要着重思考的。

在未来，第一位要投入的是技术和产品研发。今天对我们来说，盈利模式商业模式已经很清晰了，我们需要做的事情是不断突破。从业务体系上突破，这是相对比较难的，To B的生意必须遵循一定的规律。

但是在技术领域在用户体系上面，我觉得这个突破可能是指数级的。做这一块需要很多优秀技术人才加入，所以这一块会成为No.1会花钱去做的事情。

然后第二个，从产品的战略延伸来说，我觉得猎聘今天是做中高端人才职业发展平台。未来从产品战略上会延伸几个领域，尤其在人才培养这个事情，这也符合我们希望能够去帮助更多职场人成功的使命。我们也会去扩展更多的客户更多的用户，全球化的布局是毫无疑问的一件事情。

所以排个序：第一产品技术投入，第二市场扩张，第三新业务扩张。

从产品经理到“CEO”

在刚刚创立猎聘的时候，由于人员比较薄弱，我可能什么职务都要做，什么职务都要懂，但是现在猎聘需要我做一个“CEO”。

从一个职业经理人到一个创业者，我觉得这个过程是痛苦的，也并不像看起来那么容易。前面我已经讲了很多，就是你如何从一个职业性很强，按照规章办事情并且有很严谨的罗辑思维的职业经理人的心态，转成创业者心态的。

做职业经理人的时候，你对人性的解读和组织的理解其实不需要那么深，你不需要造土壤，你需要带团队，你需要很好的技能等。

当你变成CEO之后，你要造土壤，就是你公司的文化氛围，这个土壤是否能让优秀的人在里面存活，是否能够让土壤里产生出价值，产生出收益，让团队觉得有成长。

我们经常说管理，管理的实质是什么，管理的实质是让下属有业绩，下属有业绩你管理到位了，下属没业绩你说你有什么规章制度有什么用，这没结果，你让下属有业绩你就有管理，没业绩你就没管理。

然后你有了这些，你会发现一个CEO的转变很明显，原来可能只懂得条条框框，按部就班做事。但是你作为CEO之后，你需要成就的事更多，你需要看得更远，你需要有更多战略的思考，你需要对事物的本质、人性本质的理解，这个很难，我自己还在成长过程当中，这件事很难。

还有CEO需要有魄力，职业经理人是屁股决定脑袋，我在这个位置上，我只要保证在位置上做事情做对就行了，我只要保证我给我的指标做对就行了。但是CEO不是，CEO害怕的是失去机会失去这个时代，所以CEO有的时候，你需要破釜沉舟的这种魄力。

戴科彬

我们当时做了几波转型都体现了这一点，比如第一我们原来做猎头生意，每年有两三百万的利润，纯利润，干掉不做了。这是第一个大的转折。

第二个大的转折，我们从一个小团队到大团队，我说我们要树立价值观，树立公司的价值文化体系，这个事情很痛苦，因为这种说起来特别容易，你要真的做太难了，这是第二个很大的转折。

第三个是说我们公司说，我们要转做交易，转做效率，这个从原来的信息模式到交易模式。

我在宝洁的时候学的是一个人的技能，它教你非常好的品牌管理、用户产品、用户管理、Marketing，但是作为一个CEO，这种技能是不够的，说实话CEO挺难的，这是世界上最难的工作，它第一需要的是战略思维。如果你对这个行业未来趋势的判断不够清晰的话，很难做，你做不好CEO的。

对于CEO来说，你要懂得什么时候去妥协，你要向很多人妥协。这种妥协不是没有原则的妥协，我经常说一个CEO要懂妥协，你要向你目前没达到你期望值的现实妥协。比如说你总不能要求员工每个人都像你这么聪明，有这种期待的老板是错误的，他要是跟你这样聪明，对你认识的这么深的话他做老板了，他为什么跟着你干呢。

再有，你要向组织的复杂性妥协，你不能老是说这个东西为什么搞不定，这个东西没办法理解。因为组织的规律是有一定特殊性的，你必须得向组织成长的规律妥协，就像万物生长一样，你不能拔苗助长，不可能的。

组织的成熟是有它的规则性的，一步一步来。所以CEO要学会妥协。比如说CEO会向一些人妥协。

我认为CEO需要做的事情跟职业经理很不一样，CEO要不停地掏空自己，不停地把自己的瓶颈往上移，不停地学习。而职业经理人是不需要的，职业经理人只要把事情做好，你的瓶颈在哪儿不重要，只要把事情做好了就有你的位置。

但CEO不是这样的，如果CEO的瓶颈在那，你不去突破它，你不把你的瓶颈往上移的话，你会成为整个公司的瓶颈。

选择港股是因为用户在中国

这一段很多企业都选择登陆资本市场，在在线招聘这门生意里，品牌信任背书很重要。无论对于我们To B的企业用户还是To C的个人用户，这都很重要。

从与B端企业之间的合作来看，他们希望有比较好的品牌效应和规范管理的公司合作。如果是跟上市公司合作的话，这能打消很多顾虑。所以，这能够帮助我们快速地在中国获取更多的企业客户。

我们希望快速地提高在中国整个企业市场的渗透率。我们在个人用户部分数量是4000万+。到2017年年底，我们的企业合作客户数是50万+，刨掉那些没有规模的、不需要我们帮忙招募人才的企业，市场还有一百万家企业有招募优质人才的需求。

我们为他们提供个性化的猎头式招聘服务，进行精准、高效的人岗匹配。所以我们希望通过品牌的效应告诉市场，我们是一家正规的，在中国大陆合规运营的一家公司，也是得到公众认可的一家公司。

第二，因为我们做的是一个平台生意，有很多人把自己的职业信息放到猎聘上。随着大家现在对个人的隐私信息和个人背景信息保护的重视，这个公司的平台越是被公众和相关部门所认可，它的安全系数就会更高。因此我们其实也想去建立这么一个信任背书的品牌，帮助更多个人使用猎聘，打消顾虑。

我们目前的用户和客户大部分都是在中国，所以我们会选择一个能产生比较好的品牌影响效应的市场。我觉得港股目前改革的程度以及在中国科技圈里的影响力现在逐渐在放大。它的覆盖面无论是科技领域、传统领域、地产、金融，都有比较大的关注度，对中国企业的影响力相对美股更加直接。

第三，我们还是想把猎聘做成一个全球化的人才服务平台，我们希望选择一个具备有全球国际视野的地方。香港有一个特别大的好处——它紧邻内地，同时又是中国面向国际的一个窗口。世界各地的资本都可以通过香港这个渠道来投资中国公司。

在登陆资本市场后，这个行业可能会产生一些微妙的变化。如果我们去看行业，猎聘所在的细分领域跟很多人是不一样的，2017年中国中高端招聘一年970个亿的市场规模，初级招聘只有170个亿，中高端招聘这一块市场远远大于初级招聘这块市场，初级招聘市场特别适合玩流量，很标准。

中高端市场不适合玩流量，而适合玩数据，适合玩服务体系的搭建。中国这970亿的中高端招聘市场是被一万七千家猎头公司35万猎头分的。

现在回想当年创业初期，我觉得在2017年之后，对于互联网的认知是质的变化。如果今天再让我回到2011年，我觉得我的做法一定不一样，我的产品设计会不一样，在那个时候我可能更加以移动化的方式来设计一个产品。我应当以个性化的方式来设计产品。

我们在2012年的时候就启动了移动化布局，我们一直在探索，我们就发现用户在移动上填简历很痛苦，以前的iPhone没有这么大，以前都小的，所以他填简历很痛苦。但是后来我们用的方法是在PC上填简历，在移动上做沟通，这招就对了。

我们看到现在很多的在线教育，今天在我们这里学个团、参加个听课，花9.9，明天到你那18.9，没有一个很强的黏性，是个人用户的收入模式，我们不是以收入来驱动这个事情的，我们是以使命来驱动这个事情的。

猎聘的使命是让更多的职场人获得成功，所以我们就会在平台里面说，我除了提供职业机会，我还要提供一些职业培训，职业的辅导、职业咨询让你能成功，所以我们是以这个心态来做这个事情的，我们不是为了变现，如果我为了变现我可能做很多错的事情，角度不一样。

对个人的服务的事情，我们会重点推，包括我们投资了UniCareer，也希望对个人的服务体系搭建的更完善。我们要形成自己的团队基因，我们可能要花更多的时间去focus，来更深入的服务我们的用户。

另外一方面，我们通过投资也可以延伸我们的服务模式。我觉得投资肯定是一个需要做的事情，猎聘其实用不了那么多钱。我们会投资一些类似于在线教育、职业教育、职业培训、职业辅导这种类型。是为了对个人的职业成长上形成一个完整的闭环，现在我只提供职业机会，但是我还是要提供一个职业成长的辅导模型。

这个市场非常大，首先你看中高端人才招聘，未来5年它能够超过2000亿，因为中国面临着一个人才升级，人才升级和组织升级是目前中国企业的重点。人才已经没那么多了，大家都在抢，这个费用会越来越高，这个市场会很大。

另外，从整个中国人才的需求和人才的变迁来看，从大学毕业开始就成为人才争夺的过程，尤其是优秀人才。这个过程一定会带来更大的产值，所以你会看到，细分垂直领域会又有东西做起来，把整个蛋糕做的越来越大。

另外一个布局会是在在职服务层面，员工的在职服务本身在中国是非常初级的阶段，这是一个存量市场，现在没有人用科技手段来做。

我们使命定得很大。这个使命是在2010年5月1日，我们的核心合伙人在建外SOHO B座1001的会议室里面谈出来的。可惜当时没有拍照，我们谈了一整晚“这帮人为什么聚在一起”。当时我们是想要让更多的职业人，让身边的人都能够成功，因为我觉得当时我们挺失败的。

所以猎聘在未来也一定会坚持这个使命：帮助职场人更成功，帮助企业更成功。过去七年，我们一直坚持这个事情，这种坚持成了我们公司每一个人的信仰。在未来，猎聘会是一个人才服务平台，帮助大家在这个时代做企业升级、人才升级、组织升级。我们会让更多中国职业人士乃至世界职业人士，能够有一个更好的职业成长过程和路径。

未来大家会看到，世界上牛逼的公司很多都是中国企业。所以我们说猎聘要做成什么样的公司呢？猎聘要做成一家对中国，乃至世界企业领域有贡献的公司，我们希望对中国社会起非常大的推动作用，对人类科技对人类社会的变革有推动作用。

2015年2016年，猎聘在推动整个互联网和产业的融合，把传统产业的人才引入到科技公司，帮助他们完成互联网和产业的结合。我们也帮助很多职业人了解互联网以及互联网行业。未来我们要去渗透到服务当中、去交易、去帮助他们真正做成，形成一个非常好的服务闭环。

五到十年之后，猎聘会成为中国人才供应链一个重要的服务平台，然后猎聘会成为中国职场人最重要的服务提供商之一。职场人会把自己的职业和成长交给猎聘。猎聘会成为中国企业升级换代最好的合作伙伴，这是猎聘的一个愿景。

2018年，我37岁，猎聘正式登陆港交所。

附：猎聘投资人解读猎聘上市

华平董事总经理丁毅：上市对猎聘的好处有几方面，第一个方面，对品牌的提升非常重要，尤其是企业服务类的公司，而且猎聘是肩负着又做C又做B，在在职场人员，尤其中高端人员心目中，一个上市公司和一个非上市公司，还是有很大区别。

另外一点就是在企业HR角度，你作为一个上市公司的可信度，尤其你面向的是中高端人士，上市是一个非常大的认证。

第二点，在我们看来，上市只是一个步骤，我们投公司差不多初中开始投，帮着公司一直到高中毕业，上市可能是大学刚开始，所以接下来路还是蛮长的，但是这是一个比较好的里程碑，通过上市这个过程的梳理，不管对于公司的治理、整个流程的规范化都是一个非常好的验证。

第三点，上市我们会有一定上市资金的募集，从我们的角度来说，对于下一个阶段，我们的投入，公司可以用的这些资本的杠杆，会比以前大很多，比如说我们想去做一个大的交易，但是你不是上市公司，这个资本杠杆的翘动就比较痛苦一点。

但是如果我们上市以后，能够通过资本运作的方式，可以去做更多的战略方面的布局。在人才的吸引方面也非常有帮助，首先公司期权，期权接下来会有一个变通流动的一些东西大家会知道，所以作为上市公司来说，对优秀人才的吸引是更大的。