麦肯锡方法｜啰嗦那么多，到底想问啥？！

这是奴隶社会的第 1655 篇文章

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作者：Autumn，现居北京，五岁女孩的妈妈，七年麦肯锡咨询，三年互联网运营。天秤座AB型血的纠结星人，主写职场与情场的选择题。本文来自：清醒贪心记（ ID：qtnotes ）。

上个月我在麦肯锡校友群里请教问题，多啰嗦了几句，马上被截断了 — 啰嗦那么多，你到底想问啥？

这是麦肯锡人的职业病，对废话、啰嗦的容忍度比较低。我也挺不好意思，赶快收住，说重点。

在职场上，你肯定也遇到过：

我们花费许多时间进行各种口头和书面的沟通，怎么才能避免啰嗦堆砌信息，而是言之有物、言之有用，能够解决问题呢？

在麦肯锡，方法是对信息追问一句“so what”，可以翻译为“所以哪？然后呢？那又说明什么呢？”

只有 2 个单词的问句，却是一种杀器，帮助我们压榨信息背后的意义与结论，提高思考的深度与沟通的效率。

/ 01 /

什么是“so what”？

初入麦肯锡时，学习 PPT，有一个简单的案例曾让我大跌眼镜。同样一组数字，绘制成图表，却得出了 3 种截然不同的结论。

上图是#中规中矩版本#，用蓝色箭头勾勒出大致的增长趋势。可以发现，增长有点起伏，但总体上升的趋势还是相当清晰的。

上图可以称为#要年终奖版本#，将刻度起点故意从 0 调整为 25，在视觉上突出了增长的幅度。从年初到年终增长 53%，称得上大幅提高。

最后便是#突出问题版本#，销售整体趋势确实在上升，涨幅也不能说小，但通过色彩和箭头强调数字下降的月份，引起对业绩波动的关注。

这 3 个结论彼此之间并不矛盾，它们甚至会出现在同一份报告中。

“大幅提高”版本或许令老板与团队发现，一年来辛苦奔波，回头一看，成绩单还颇为亮眼。论功行赏，士气大振，喜气洋洋开始新的征程。

而“经常波动”版本或许引起思考，这些波动是什么原因造成的（例如前期疯狂促销对后期的侵蚀），那是否要调整策略。

事实本身是有价值的，因为解读应当基于事实。

不过，若你汇报工作时仅仅读出销售数字，亲们，这是今年的销售，1 月是多少，2 月是多少，……

老板难免会打断你，嘿，你到底想说啥？

若老板不打断你，大家过一遍事实，没有发现、没有启示、没有行动，这个会议有多少帮助呢？堆砌事实，是一种低效的勤奋。说的人受累，听的人受罪。

所谓“so what”，就是通过追问，来压榨信息背后的意义，推动解决问题，帮助达成目标。

/ 02 /

“so what”的用途有多广泛？

追问意义、提炼结论，仅仅适用于长篇大论的咨询报告么？并非如此。

▨ 案例A：营销预算

我做营销工作，有一次某个产品要增加 10% 市场推广费用。团队告诉我，项目合作方请他们提交一下预算。我在休假，小伙伴准备了初稿，发我看看。

我打开一看，预算很好，基本清晰准确。转念一想，我又有点纳闷 — 为什么合作方要求补做一个预算呢？

此前对方已经了解增加费用的原因；增加 10% 后，随便口算一下也知道是多少钱。也就是说，这个表格里的每个数字，他都早已知道。

我问了问做预算的小伙伴，“嘿，你知道为什么要做这个吗？他有什么新问题呢？”

不知道。

那我们就先来问一问。

原来，合作方对 10% 这个幅度有点迟疑。他其实需要的，并非是“要花多少钱”，而是“为什么是 10%”，或者说“比起 5% 或者 15%，对销售和利润的影响到底是多大”。

明确目标后，我拎起电话，给对方解释了一下定为 10% 的原因（说明我们以前没有讲清楚）。

做 excel 的小伙伴颇花费了心思，我也很骄傲，不枉我们几次持续到夜里的 excel 内部培训。

但是这个表格，经不起一句“so what”的追问。也就是说，收到数字的人，看了这些数字，可以说一句，

每一个分析都有自己的使命，不能解决问题的分析都是瞎忙活。

▨ 案例B：会议纪要

曾经收到过一份会议纪要。非常像样，用表格形式列出主题、时间、人物、地点。内容如下：

有做会议记录的意识、主动发出会议笔记，非常好。不过这个会议记录，到底想说什么呢？

看完我一头雾水，深呼吸三次。

清清楚楚列出议题，只是说明聊过这些关键词。但这次会议的“so what”是什么？得出了什么结论？要采取什么行动？

▨ 案例C：求职简历

看简历，我见过有人曾在不知名的企业工作，会补充一行小字，解释一下这个企业的业务，或者突出企业的亮点。

譬如，某公司（股票代码）旗下全资私募基金，管理资产XXX亿元。

交代公司背景，并不是必须的。大部分招聘者不需要你解释淘宝或者中国银行是做什么的。

这行小字的潜台词是，

进一步的 so what 是，我在领先企业见识过、磨炼过。这就给职场经历加分了。

更重要的是，我知道 ta 思考过，为什么要这样写。ta 是个带脑子说话的人。

……

你看，这些案例涉及完全不同的产物（预算、纪要、简历），却有共通之处。

我们绝大部分的工作，不是为了自我欣赏。它们都有受众，都有目标，都有需要解决的问题，都要追求言之有物、言之有用。

/ 03 /

如何学会追问“so what”？

在生活中，你会发现一些人，一交手，就觉得对方是明白人。沟通起来，他们观点犀利、逻辑清晰、事实详略得当、措辞形式恰当……

与这样的人一起合作，我时常觉得心里一松、空气一轻，事情忽然都变简单了。

无论他们显得多么反应迅速、举重若轻，我知道，这种本事其实是练出来的。

在麦肯锡，我们进行 3 种练习。

1. 追问目标

在干活前，反复厘清这项工作究竟起什么作用。

这没有想象中那么容易。如前述营销预算案例，你心里可能会有一些不同层次的目标：

一直追问自己的目标，直到最后一层。

2. 分析受众

思考这次沟通，对方是什么人，ta 有什么特点，ta 在什么场景下接受这个信息，怎么更能让 ta 理解和接受？例如，

3. 压榨 so what

用 so what 来穷追猛打，十分彪悍有效。比方要开个例会，

在层层追问下，从基本事实，到事实背后的启示，最终着眼于后续策略与行动。

如果事先明确目标是“证明上次活动的成绩，从而争取老板对后续方案的支持”，就可以更胸有成竹、直捣黄龙地进行沟通。

那么，平时我们自己就可以扮演这个压榨者的角色。

这 3 个练习，我至今每一天都在进行。练习的机会举目皆是，开好每个会、打磨每个方案、写清每个邮件。每多尝试一次，就更熟练一点。

/ 04 /

追问“so what”是伴随一生的底层能力

小结一下：

在不同的领域，人们穷尽一生钻研不同的技巧。然而，就像致富需要路、建设需要电、生活需要爱一样，有些能力是一种“基础设施”。

世界在变、技术在变、兴趣在变，所以你的一生会做各种不同的事，但这种底层能力的精进，不会变质浪费。

我第一次转行时，已经过了 35 周岁。我也很担心过，自己只做过麦肯锡咨询师，能否适应外面的世界。

然后我发现，咨询师要研究总结事实，争取解答客户问题；做营销，同样要研究总结事实，从用户洞察到行业趋势，从促销结果到产品表现，最终找到提升业绩的答案。两者有相通之处。

而且，我依然要说话、要撰写、要计划、要分析，依然要解决问题，依然要沟通协作……

换过几种工作、承担过不同角色后，人到中年，我反而再也没有担心过失业、落伍。

我们是需要不断刷新知识，但我们的底层能力，诸如学习、沟通、分析、思考，将伴随一生，能进一寸就有进一寸的功效。

最后友情提示，知乎上有个神翻译，so what = 呵呵。对方说句什么，直接一句 so what 砸过去，可能非常“杠”，大家领会精神，不要把天聊死哈。

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