【新主流】1个母婴代理商，是如何管好1000个导购的 | 百店千人·绿臣篇

一个代理商为什么要自己养这么多导购？想想每个月的工资开支都头大。对于沈志强来说，这可不是养人，这近1000人的导购队伍，恰恰是他掌控区域市场最强有力的利器！

沈志强相信：“用人要用长处。”

“管理的本质就是琢磨人性”，这句话沈志强总是挂在嘴边，同时他也把句话运用得恰到好处。

沈志强带队的东莞绿臣，是一支1000人的大队伍。

一个母婴代理商怎么会需要1000人？很多母婴代理商做一个省，也就十几号业务员。

实际上，绿臣这1000人里，大部分是导购。

一个代理商为什么要自己养这么多导购？想想每个月的工资开支都头大。

对于沈志强来说，这可不是养人，这近1000人的导购队伍，恰恰是他掌控区域市场最强有力的利器！

到底有多强？为什么采用这种发展思路？今天先按下不表，我们先来谈谈一个代理商，是如何带出一支近1000人的导购队伍的。

东莞市绿臣贸易有限公司董事长沈志强

谈起管理，沈志强总是滔滔不绝，“管理是一门艺术，永远也谈不完。”

入门且最难的就是选人。会炒菜的一定会挑菜，不然不是个好厨师。会管理的一定会选人，不然怎么能是一个好管理者呢？

遴选优秀员工无外乎两种方式，内部培养和外部招聘，在这两点上，沈志强很有心得。

外部招聘，考验的是管理者的眼力。

对于人才，沈志强几乎是走到哪儿，物色到哪儿。每个人在他眼中，只要能看到有能力的一面，就会关注这个人。

例如绿臣现有的一员销售大将，曾经就只是一名默默无闻的售后。

她在原公司被认定不适合做销售，也没做过类似工作，只在售后岗拿着不多不少的薪水。

但是她本人却对成功有着强烈的意愿，并且被沈志强看到了。通过观察，沈志强发现她语言功底不错，做事情也有着不服输的干劲儿，是一个做销售的可塑之才。

从她转到绿臣以后，沈志强就亲自带。从最基础的业务职位开始做起，二人有空就会交流，沈志强也会给一些指导性的意见。

事实证明，靠着这股子冲劲儿，她不断汲取各方销售及管理技巧，迅速成长。四年内，成为绿臣最核心的几个区域经理之一，薪水较之从前翻了十倍不止。

其实每个人只有合适和不合适的工作而已，当做了合适的工作，处于有机会的环境，就会有很快速的成长。

另一个是绿臣现在的行政总监，原本在传媒公司工作，后来到绿臣应聘。

在面试过程中，沈志强发现她对主持很感兴趣并且十分擅长，会在业余时间客串主持。绿臣活动多，这点刚好可以得到发挥。

于是当即签订合同，并允许她继续客串主持，保有原来的兴趣，除了外出要告知公司外，没有任何附加条件。

在试用期的时候，沈志强又发现她适合做培训，再谈，问她愿不愿意尝试。

她表示愿意接受这个挑战，尝试之后大家很认可她的培训，自己做得也很开心。

在工作的过程中，她对于品牌运营这块儿表现出浓厚的兴趣，于是身兼多职，成为了绿臣旗下一个自有化妆品的品牌总监。

除了每年的分红以外，短短三个月，她的基础薪水已然是之前公司的两倍。

这就是绿臣的人才观，职业生涯规划以及薪水的提升都做好了准备，能今天晚上做的事情绝不等到明天。大刀阔斧、不拘一格地提拔人才，把人的长处发挥到极致，但保有其兴趣爱好，是绿臣独有的人才竞争壁垒。

沈志强相信：“用人要用长处。”

这就是为什么沈志强敢自信地说：“一个员工在绿臣能得到100%-120%的发挥，离开以后可能就只有60%-70%了。”

绿臣团队

一个员工进入绿臣之后之所以会超水平发挥，还在于绿臣的内部培养机制。

老板们企业在管理导购队伍上经常犯两个错误：

一个是雇佣兵式管理。

这种老板只是把导购员看作是临时工，双方只是计件工资的简单劳务关系，你卖货，我给提成，三天卖不出货，就请你走人，好比雇佣兵。在这种情况下，导购员普遍是打一天工挣一天钱的心理，无归属感，对企业很难有认同感和忠诚度，人员流动性自然就大。

而老板这时候反而会说，你看吧，我早知道他们根本干不长久。于是更不会在导购身上做什么投入和常远规划，进一步强化雇佣兵式管理，防导购跟防贼一样，陷入恶性循环。

另一个错误是高压式管理。

这种老板仅注重导购员的任务完成情况，对任务步步紧逼，而对导购员的工作环境、促销辅助工具、销售过程中出现的问题不闻不问。

老板们这么做，往往是源于创业初期自己的导购经历。那个时候老板们的门店刚起步，都是亲自担任导购，一天不开张，一天就没饭吃，自然拼命努力，上班下班都在琢磨导购技巧，晚上做梦还在想着今天的销售没完成明天怎么补。

自然而然地，在公司壮大之后，老板就会把当年自己的从业经历套到导购的身上，要求他们像自己一样地充满斗志，百折不回。

殊不知，您那是创业，没有退路，他那是打工，此处不留爷自有留爷处，二者的心态和心理激励机制完全不同。一味地高压，而没有系统的辅助，只会把导购给逼走。

而沈志强很早就认清了一点：“管理的本质就是琢磨人性”。你管理谁，就要琢磨谁的心理。企业希望自己的导购队伍强大而稳定，要做到这一点，就要站在导购的角度，来思考管理的技巧和方法。

因此，绿臣非常重视内部人员的培养。在绿臣，8到9成的管理人员都是在内部培养机制中一步步走上来的。只有这样的架势摆出来，新人才会马上安下心来——哦，原来这是一家可以长期待下去的公司，而不是随时可能撤摊的游击队。

在绿臣，一个新人从导购做起，培训期在2-3天，之后上岗边做边学。在这个过程中，会挑选出爱学习、想要拿高薪水的人，予以进一步培养，针对有潜力的人，会给足够的时间进行学习。

绿臣内部有一个很好的“传帮带”学习机制，是一套标准化的流程，统一培训后再由老人一步步带新人熟悉工作。

虽然成长环境相同，但每个人的兴趣点、能力点和学习效率却不同，绿臣还会根据每个人的特殊情况进行差异化的培训，会根据每个人的能力点着重培养发挥，一个人才要学会用他的长处。

相应的，除了良好的培养机制以外，绿臣内部管理平衡做的很好。

一个经理的位置，通常有7-8个人随时准备接上去，内部缺谁都能很好的运作下去。

这样既能够很好的保持这个经理工作的积极性，也能促进团队的良性竞争。

在绿臣，很鼓励员工之间分享交流，把做成功的案例就拿出来分享，也会在每次活动开展的时候，设立较高金额的奖金，拿到奖金的优秀员工再把自己成功的经验分享给更多人，促进更多人的进步。

绿臣内部环境也很好，高管没有一个是沈志强的亲戚，晋升很公平，最重要的是个人能力。

环境可以塑造人，也可以培养人，绿臣致2016年不算奖品只是培训费用，就投入了300万。

 “管理的本质就是琢磨人性”，这句话沈志强总是挂在嘴边，同时他也把句话运用得恰到好处。