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巨邦郭东:“美胸领袖”的20年创业秘籍

作者:i黑马 来源:i黑马 公众号
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03-15

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成立20年,巨邦国际在中国美业行业中占据着举足轻重的江湖地位。他开创了中国健康美胸项目的先河,是中国“乳房革命”的倡导者、健康美胸的领潮人。


近日,美壹号专程拜访了巨邦董事长郭东,他在美业行业中做了许多开创性的创新,比如第一个提出“美业”一词,第一个发明院校套盒,第一个提出“大舅哥”文化……


在公司内部,他被众员工称为“大舅哥”;在生活中,他认为人生就是“吃喝玩乐”四字箴言,玩遍豪车、名表、游艇、飞机。美壹号与他探讨了巨邦成长的关键与其治企之道,他的分享率真、纯粹又真诚有料,相信对诸多美业人都深有启发。


以下内容为郭东口述,经i黑马&美壹号编辑。


文|曹珂



创业伊始

 

1997年,我开始创业,两年后正式创立巨邦。

 

创业初期,我并不想做高大上的贸易公司,只想实实在在地多跑跑腿,即便辛苦但只要能赚到钱就行。

 

我是上海戏剧学院毕业的,学的舞台美术。那个年代,在深圳打拼的人都会将所学专业掩盖起来,学土豪,学哥们儿的江湖义气,否则交不了朋友,所以我也将自己的文艺情怀暂时都丢到了远方。

 

后来,我开始做化妆品采购。当时一盒化妆品采购价是88元,经过盒装设计再卖到香港,一盒产品卖388元,利润很高。我就去找货源,并做供货商。后来我发现,在东莞,一盒产品成本价只有40多元,实在太好赚钱了,比做工厂还赚钱。

 

于是,我为了节省成本便多进了些货。没想到,需货方说不要就不要了,货全压我手里了,当时我还欠着一大笔尾款。说实话,我挺害怕的,厂家也很担心货物积压。于是我就去卖货,但一头抓瞎,很不好卖。

 

这时,我朋友认识的一位香港人蔡姐,开了深圳市第一家美容会所。开业当天,蔡姐请了六七个明星剪彩,我过去帮忙,看到她在会所也卖化妆品,于是便请求她帮我卖一点。

 

蔡姐看过后告诉我,产品还可以,但是定位不够高端,没有品牌效益。可以去香港申请个国际商标,把产品定位抬一抬。

 

于是,我结合过去电视购物的工作经验,发明了套盒管理,用套盒把产品做成一个系统化的条理,并用盒装与客户产生黏性关系,将套盒管理带到了专业院线。

 

当时美容行业刚起步,没太多可参照的模板,于是我便自己设计套盒。套盒里原来是两大支,后来我将其变为两个小支。为什么呢?因为我之前见过很风靡美国的保健品口服液,每个盒中都是一排排的独立包装小管,非常卫生且方便,设计得很用心,客户出差时还可以随身带两管。

 

而在蔡姐的美容会所里,客人办一张卡10万、20万的成为会员,不仅可以做美容,蔡姐还卖化妆品。于是,我便把套盒给蔡姐,蔡姐再把我的产品推荐给会员。这种让客人先成为会员再送化妆品套盒的营销方式至今仍不落后。



品牌理念


和蔡姐的合作,让我真正认识到了明星的巨大威力。

 

后来我进入了美容行业,在创办巨邦时也大胆请了关之琳、刘嘉玲、张曼玉等大牌明星做代言,当然费用也很高。不过,我并不犹豫,因为我知道大投入能带来高销售额。

 

不过,后来我觉得花这么多钱最多只能请两个,不如花同样的钱多请一些价位比较低的明星,于是便请了8位,签订了终身代言协议。

 

至今,巨邦仍一直在用这8位明星做代言,从未换过。为什么要这样做?首先,签约时间长,明星代言费用较低;其次,我想让这些明星和巨邦的产品一起慢慢变老。只要他们还做明星,就永远是我的代言人,这是最好的广告。

 

巨邦董事长郭东


我一直认为,企业品牌要想长久,要想做高端产品,品牌形象就不能轻易变化,好东西都是经得住时间的考验的。比如茅台从始至今都是五星logo,人们一看到五星logo,就能想到茅台;再比如人们一看到棕色的,就想到爱马仕。

 

当然,创业并非一帆风顺。尤其是当时美业厂家和供应商很难建立良性的关系。为什么呢?因为店是甲方,美业厂家一进到店里就是乙方,是弱者,他们会觉得没有店家自己就挣不到钱了。所以,店家提任何要求他们都会答应,于是在中间不断捣鬼,品质就受到了影响。

 

而我为了进入店里和店家合作,得绞尽脑汁想一套让人信服的说辞,后来便提出了D&G的合作模式。什么是D&G模式?其实这是我自创的一套合作模式,D&G(D—硬件:设备、产品;软件:技术、教育、营销模式;G—资源:场地)取自于我的名字,现在很多行业称其为资源整合。

 

在这种模式下,软硬件相结合,并进行资源重组,我出技术、设备、人、客服,店家只需要出场地,双方一起拓客,并让老客升级,老客带新客。如此一来,店家很开心,因为是零成本,却能多赚钱。

 

其实,今天很多人提到的新零售模式,都可以追溯到D&G模式。



家文化


如今,巨邦已成立20载。在这20年间,巨邦一直秉承着“家文化”,把员工当家人。因为我一直深信,无论哪个年代,无论东方或西方,企业都需要亲情。

 

有人说,企业文化要随着公司的发展而不断改变,我很不认可这一观点。因为文化是企业立身之本,不能改变。有些企业文化试图利用制度让员工不要搞亲情,不要搞关系,为推广制度故意回避人与人之间的感情,这其实是在“毁灭”人性。

 

每年,巨邦开年会时都会请员工的父母来抽奖、颁奖,这种荣耀与自己的孩子密切相连。年会结束后,巨邦还会安排总裁、总经理、总监等公司干部的父母去香港旅游,时间大约持续10-11天。

 

所以,很多员工在公司一干就是十几年。如今,在巨邦工作时间最长的一位员工,从刚毕业时就加入现在已成为三个孩子的妈妈了。一个女孩子在一家公司呆上十几年,相当于将自己整个青春都献给了公司。

 

其实,我们公司的“家文化”也是“大舅哥”文化。因为我是河南人,在我们家乡大舅哥是妹妹的靠山。巨邦是娘家,我是“大舅哥”,在娘家练好本领,才能嫁个好婆家。

 

孝敬婆婆(店老板),关心爱人(店员工),教育好孩子(加盟项目),亲家皆大欢喜。万一离婚,没关系,回娘家,调整好状态再找一个好婆家。这样延伸出来了婆家跟娘家的关系,后来她们干脆都叫我“大舅哥”,很多女员工的孩子见我都喊“舅舅”,非常亲切。

 

巨邦在与加盟商合作时,也秉持着这种“家文化”。我将巨邦和加盟店的关系称之为“婚姻关系”。因为在与加盟店合作的过程中经常会产生很多问题。他们要配合巨邦做一些活动、专业培训、客户邀约、循环设计等一系列的工作,每个加盟店至少要和我们进行三个月的合作。

 

有些店遇到难题找我们,因为巨邦的销售团队很强大,可以帮助他们解决问题,当然我们也要让他们通过购买我们的货赚钱。但很多时候他们却认钱不认人,当问题解决后便一脚踢开巨邦,再找便宜或质量差的货,冒充巨邦的货。这种做法对巨邦有巨大的伤害。

 

所以,双方的关系就像“婚姻关系”,孩子茁壮成长了皆大欢喜,但万一离婚了回娘家,调整好状态再找一个好婆家。

 


家中规矩:

“传帮带”与PK竞争


企业强大与否,亲情不是唯一的,不能因为“家文化”就没了规矩。巨邦在管理方面,也立了些“规矩”。

 

比如“传帮带”。

 

我不允许巨邦内部有“大家长”的存在。因为“大家长”文化,很容易让老员工变成保守派、固化派,随着年纪的增长,他们会耍权威,认为“我什么没见过?公司这么多年我什么不知道?当年比你厉害的人多着呢,现在怎么样了?”此外,保守派对企业过于爱护,不允许存在瑕疵,很容易形成保守的硬壳,最终变成公司的阻力,导致外来的新人、新事物无法融入企业。

 

这是我绝不允许的。

 

因此,巨邦制定了“传帮带”的文化和机制,不断推出新人。毕竟,自古英雄出少年。我经常和高管强调,作为领导,如果你无法发现比自己更强的年轻人是绝对不行的。家要想强大、人丁兴旺,一定要有规矩,源源不断地有新人进来。

 

在具体机制方面,我们会将员工分为不同的级别,比如我是董事长,管的是总裁;总裁下面会分管总经理;总经理下面会分管总监A、总监B、总监C……每晋升一个级别,上一级就是下一级的大师姐。每个人工服上带的徽章都不同,每个师姐都要带着师妹做传帮带。

 

比如PK竞争机制。

 

我为什么要把PK机制引入公司呢?

 

2003年,我看《快乐大本营》时发现大家玩PK游戏时斗嘴、拉票,非常快乐,后来我便把这一机制引入到团队管理中,让内部竞争变成了PK文化。这种竞争是快乐的竞争,而非你死我活的竞争。

 

在具体机制方面,首先是同级PK,PK过程中拉选票;其次,A和B不能连续竞争。第二次竞争时,A可选择同级的C竞争。如此一来,竞争是流动的、良性的,杜绝了内部拉帮结派、勾心斗角的现象。而且,这种PK文化还能促进员工每天坚持学习,拆掉“闺蜜文化”。

 

在巨邦这个大家庭里,我要求孩子们忠诚、简单、孝顺,这同样能让项目、商业模式利益最大化。巨邦只做高端产品,高端产品有高利润,高利润又能够让孩子们组建一个简单快乐的好家庭,形成一种良性循环。

 

此外,我们还设计了很多好玩的东西,这些东西看起来不高大上,却能一下子抓住人心。

 

比如,巨邦每个月除了给员工发放工资,还会给员工的父母发“补贴”,我们统统称其为“生活费”。为什么叫“生活费”?因为巨邦是家,家中的钱就是“生活费”。所以,每个员工要给父母钱,给子女钱,员工不能把钱偷偷花了。我们把钱分得很细,财务还会检查。

 

再比如,员工每天要自我检查情绪,每隔一小时给情绪打分。如果没有进行情绪检查,就画个TR线,以此观察自己情绪的变化,并找到情绪不好时的规律。如此一来,当A情绪不好时,找一个情绪好的B搭团队,情绪互补地工作。由于做了情绪自测,员工之间合作时在潜意识中也变得更加自律。



巨邦不上市


很多人说,巨邦的“家文化”对公司做大、做上市有影响,但我从来没想过要将巨邦做上市。

 

因为我给自己的定位就是小行业中的小老板。虽然听起来巨邦肯定能做到百亿、千亿,但它本身所处的还是服务行业,你再庞大,业绩再高,人员再多,有用吗?这解决不了本质问题,因为你的企业就是服务行业,服务行业做大的可能性并不大。全世界没有一个做得特别大的服务型企业,全世界也没有一个做得特别大的奢侈品企业。所以,对自己企业赞美过多并不是件好事。

 

做企业就和过家一样,你非要学世界500强,学通用,学阿里,我并不赞同。我上过很多MBA的课程,都在教授企业如何IPO。我觉得应该用批判的心态学习,否则盲目崇拜,很容易迷失自己。

 

如果创始人想要把企业做大却无法实现时,很容易导致企业走偏。比如,企业生产一种产品,按照原有节奏和方法就很好,但为了增加产品附加值,便开始考虑上下游,做包装设计、甚至追新技术,结果渐渐演变成在终端上使用各种招数“忽悠”消费者。比如,今天很多崛起速度极快的互联网企业、电商企业、微商企业,都说了很多假话。

 

其实,公司上市与否,是创始人个人生活方式选择的问题。

 

 

我为什么不想让巨邦上市?因为我发现上市公司老板生活得没有我们小生意人自在,太多人为了上市苦恼,不敢乱说话,不敢玩。有人甚至为了上市而上市,不断买壳。

 

而且,很多上市公司老板很容易自我设限。企业上市后,他们的工作就围绕着“上市——重组——做财务”无限循环,甚至每次打球时也在聊这三样,我觉得很无聊。

 

我每年都会压一压巨邦的业绩,过去是业绩不得超过30%增速,现在是不得超过15%。为什么要这样做?因为只要业绩一暴涨,一定会出现各种问题。很多创始人不快乐,是因为他们每天都盯着如何业绩翻倍。人一直盯着钱一定过得不幸福。赚钱很重要,可以满足很多爱好,但绝不能让自己做钱的奴隶,人在任何时候都不能丢掉自己的追求和快乐。

 

当然,如果选择公司不上市,那么创始人要考虑自己的野心是否与欲望相匹配。我教育公司干部时常说,如果你有很大的野心,学到本事后就可以去创业了。如果你有野心却不上市,就会很痛苦,毕竟男人都喜欢攀比,一切痛苦都源自于攀比。实际上,只要不攀比,财富完全足够。

 

当然,不攀比可能创始人的上进心会变弱。你要求员工阳光、奋进、创新,自己却保守、守旧,无形中就慢慢跟公司脱节了。




*本文由i黑马旗下美壹号原创发布,作者:曹珂。i黑马,让创业者不再孤独。


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