深扎行业18年，如何做好头发上的生意？

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来源 | 美壹号（ID:heimameiyihao）

作者 | 曹珂

结缘“头发上的生意”

2001年，我来到了北京，进入了头皮健康管理行业。

我为什么会选择这个行业呢？是因为母亲的缘故。我母亲小时候被继父继母收养，但继父继母对她并不好，结果14岁时得了一场大病，头发全掉光了，所以她一直以来都戴假发，这也导致她的性格不是很乐观，一直比较封闭、自卑。她也尝试过很多治疗方法，但都不管用。后来我才知道，原来她生病后，头皮和毛囊全部坏死，不可能再长出头发了。所以，这让我在心里种下了一颗种子，希望能让大家不为头发问题所痛苦，这是我的一种情结。

另外，我觉得随着中国老百姓生活水平的提高，一定会对头发越来越重视，因为这涉及到面子，更涉及到里子，所以这是个非常有潜力的行业。而来北京那会儿，快消品行业正如日中天，竞争也相当激烈。我就在想，进入一个大企业讨一份薪水，还是进入一个刚成立却有更多机会的初创企业？思考良久，我决定进入初创企业，做的就是“头发上的生意”。

事实证明，我的选择是对的。

这几年，我废寝忘食，拼命开发市场，一心扑在公司……这些都为我如今的创业奠定了理论上与实践上的夯实基础。

2006年的情人节，我创立了再出发，带领着团队从0开始干。幸运的是，刚干了第一年公司整体就盈利了，非常顺利。从产品研发，一支产品、一个门店开始做起，陆续形成产品+服务的理念，并开发出行业首个水氧水疗仪等多个行业创新。

不过，我当时只想做个小而美的公司，尽力做到专业，也没想做到多大。但随着员工越来越多，我发现如果一直这么“佛系”，很多刚毕业就跟着我干的员工，都将面对成家、买房、养孩子这些问题，只做小而美，公司就不能快速发展，员工也无法得到快速发展的机会，收入更是无法快速提升。

2012年，我调研了一圈市场情况后，结合当前的门店情况、产品销售情况，和门店内外的用户做了一个样本调研，大概花了一个多月的时间，我给公司分别做了一个5年的和一个10年的详尽规划，并做出了诸多调整与改变。

我判断，未来消费者不应该是“得了病”才来治，而是“未得病”便开始重视。于是，我们进行了2.0升级，提出由功能转化为综合养护，还提出“好头发源自健康头皮”的口号，以及“三位一体研发理念”、“头发头皮分开洗”、 “头皮的pH值平衡”、“头皮环境平衡”等头皮生态论理论。

2015年再出发开始新三板的筹备工作。不过，由于2016年新三板形式不太好，我们放弃了挂牌，但在筹备的过程中，我们把该规范的都进行了规范。目前，我们是行业中第一家规范的企业。

复盘来看，如果当初我们没有走那条合规的路，再出发的今天可能就是另外一个局面了。所以，有时候，创始人自身就是企业的天花板。如果创始人突破了，可能就找到了企业的第二增长曲线。

线上系统建设

不过，2016年，我意识到，过去我们只关注线下的重度运营，却忽视了线上体系。我很想结合互联网，却不知道从哪里入手。

去年，在黑马营听到牛院长（注：创业黑马董事长、黑马学院院长牛文文）讲的重度垂直，其中提到要寻找自己生命中的IT男，重视IT体系建设。这让我茅塞顿开。

我意识到，线上体系一旦建成，将为线下运营带来几何倍数的增长。于是，我就和班上的同学交流了很长时间，黑马营老师也给了我很多启发，让我认知上的收获很大。说实话，我觉得和黑马学员之间的交流非常有价值，因为我们角色类似，彼此更懂对方，企业所处阶段和面临的问题也类似。

找到了立足点，我们开始做线上准备。

不过，在摸索的过程中，我们也踩了很多坑。虽然我们知道要做这件事，但到底怎么干，怎么选，根本不懂。所以一开始，我们找了一家专门做美业SaaS软件的公司，并投入了数十万元进行数字化建设。但是运行了半年左右，发现这套系统是通用版系统，很多大而全的功能并非刚需，反而会增加终端操作人员的负担。如果不给终端店家配定制的小程序，这就是一个死的管理工具。如果想让店家真正使用SaaS系统，就一定要以利益为导向，通过这套系统增加坪效、人效、收入等。

现在这套系统并没有满足我们个性的需求，达到预期效果。有加盟商支持公司的这种尝试和突破，但也有加盟商会觉得公司在忽悠他。

这让我们付出了惨痛的认知成本。

不过，我在和黑马连营同学、智合数字创始人曹贺鹏聊天的时候，发现他非常懂行。所以，我就把公司的前台和中台建设全部交给他做。他不仅帮我们做出了工具，还帮助搭建了整个数字化的框架。

当这套定制化的系统建立完成，我们门店的用户价值就能得到进一步的挖掘。通过实时在线化，频次提升了，单位时间内的消费总量也就得到了提升。无形中，线下门店就增加了坪效和人效优势。

现在很多美业人都说要线上线下融合，但很多人都不具备互联网基因。如果不下定决心改变，创始人就成了企业的天花板，而我比较善于借助外力，逼着自己减少自身惰性。

“Do things right”到“do right thing”，这是管理进阶的必经之路。所以做正确的事和自己干着爽是两回事。当遇到事情时，首先要想这件事怎么干才是对的，而不是怎么干着爽。

未来5-10年，行业或将诞生2-3家上市公司

我们所处的行业市场规模足够大。截至2018年，市场规模达500亿，未来三五年或将超过1000亿的规模。虽然整个市场体量很大，但这个行业是典型的有品类无品牌的行业，也就是说目前行业中仍没有绝对的品牌。

按目前的竞争格局来看，未来5-10年，这个行业一定会发生翻天覆地的变化，诞生两到三家上市公司。当然，这个行业很难做成一个一家独大的超级平台，因为这不是纯互联网的行业，服务一定会与线下相关。

所以，我们与其被动改变，不如主动求变。

今年，我们花费了大量的精力和财力进行重新梳理了品类定位，进行品牌升级。坦率地讲，养发是个伪命题，既不刚需，也不高频。而且，用户只关心自身的两个问题：一，是否脱发？二，是否有白发？是否需要养发并不容易界定，但脱发或者白发问题很容易界定，是一定要寻求专业机构的帮助的。

所以，我们的新定位是做刚需、高频的头发理疗。第一，头发理疗的概念很好理解；第二，理疗能直接与美发店区隔开来。第三，在终端店的展示上，门店朝着专业化、治疗性两个方向运作，我们会推出头发理疗中心的新形象。

由于治疗脱发、白发是用户的强需求，未来我们可以在各城市大规模布局。当然，单店只是为了解决用户便捷护理的问题，所以单店的规模不会太大。

另外，从未来渠道呈现业态来看，店铺也会进行分层。比如，有便捷服务的微型店；有相对大、能够围绕头发和头皮提供更多增值服务的旗舰店；有更大的、像超市货架展示的超级店。

除此之外，经过两年的尝试，我们也开始涉足医美的植发领域。

现在，大部分植发连锁企业获客成本都非常高，单个顾客的到店成本都要达到8000元，还有庞大的营销团队等成本费用，运营成本非常高，基本是在烧资本的钱。

但我们的打法不同，我们做植发是水到渠成的事。我们已经通过再出发的门店建好了用户池，可以每100家门店设置一家植发机构，植发用户源于店铺，没有任何获客成本。而且100家门店养活一家医院完全没有问题，在开植发医院之前就能做到收支平衡。接下来，我们会做深度的推广、挖掘，进行多渠道合作，做增量就是利润。今年，我们已经做了第一家植发机构，争取下半年再在北京或武汉开第二家。

有些植发机构也尝试做线下护理门店，但因为其基因的不同，缺乏线下运营能力和经验的积累，也都以失败告终。

当然，我们也有获客成本，但我们的获客是分配到了每个店铺，门店将此作为业务的增量，这样既精准又高效，加盟商有利润，也很愿意干。所以我们不像植发机构那样花费大量的钱投广告，而是把这些省下来的费用作为福利给到用户。

而且，很多植发机构多数在省会城市，触达不到三四线城市。但我们大量的门店分布在三四线城市，都是我们的触达点，所有的门店都能当成毛发咨询店，咨询完毕即可进行后续的植发，未来这种植发机构和我们竞争起来也是不占任何优势的。

当然，也有很多美发店在尝试做养发、植发。发型师常常会告诉消费者头皮有什么问题，但消费者不会在美发店做养发、植发。毕竟，消费者对美发店没有信任感，认为理发店不够专业，既做烫染又做养护是走不通的。

竞争的本质

我们现在花费了巨大的精力做品牌升级，就是为了把品牌问题梳理清楚，抢占时间窗口和先机，从而更好的竞争。

过去，我一直觉得竞争不就是“你能多开就多开呗，我不就少开一个”的简单得失问题嘛。但顺为资本投资合伙人、易到创始人周航在黑马营讲课讲过一句话让我感触很深——“竞争不是得失问题，而是生死问题”。我突然发现我过去对竞争的理解与认知是有问题的。特别是当面临大竞争时，竞争真的是生死问题，而非简单的得失问题。得失问题一旦累积到一个量，就是生死问题。

另外，我也借鉴了APUS创始人、CEO李涛的一些理念，他讲“首战就是决战”，这和周航老师讲的类似。于是，我将两句话融合入我们的企业文化中，最近也一直跟团队灌输这一理念：竞争是生死问题，而非得失问题。因此，做任何事前，都要把它当成决战，下定决心一次做好。

如今，许多行业中都出现了跨界竞争者，这让我感到了危机。这批人出身于互联网行业，很懂年轻用户的需求，也很懂现代营销的玩法，他们可能迅速从量上面找到爆点，资本很青睐这种具有互联网基因的团队。他们需要做的只是突破行业的技术。虽然我们有技术优势，但技术优势并不存在代差，他们完全可以通过资本的力量搞定技术问题。如果他们涌入这个行业，可能会对我们造成很大的冲击。

当懂互联网和懂资本的跨界者进入这一行业，未来这个行业的竞争可能也会经历一段“黑暗森林”的竞争状态。但好在的是，跨界竞争者可能更擅长线上，不擅长线下。他们可能能在短时间内引爆，但如果没有线下是很难长久持续的，毕竟这个行业是个服务行业，需要线上线下融合。

我们有焦虑，但也不必过度焦虑。我们更多的焦虑是担心自己做不好，担心自己的团队结构是否需要调整，运营能力是否能够快速提升。所以，我们派高层团队都来黑马培训，也请外部大咖给公司全员做分阶培训。而“头发理疗”这个产业中，我们从未专注于竞争对手身上，因为我们本身就是这个领域的开辟者。我们在制订战略时，绝不以竞争对手做转移。因为我在这个行业里干了18年，我相信自己能看得比较透。毕竟，真正看懂一个行业不光靠努力，更重要的是靠时间的积累。

聚焦聚焦再聚焦

创业多年，我在经营企业方面也有一些自己的理念与坚持。

首先，一直以来，我们都选择专注和聚焦我们的业务，只做头皮以上的东西，不做其它的。

这跟我的个性有关。我从小做一件事情就很专注，要么就不做，要做就坚持下去。无论遇到多大困难我都不会绕道而行，也从来不会“三天打鱼，两天晒网”。我也深受日本匠人理念的影响，一件事不一定要做得多大，但希望一代人两代人甚至十几代人一直做。

有些人同时做多个行业或者多件事，我对此是持怀疑态度的。毕竟，一个人能在一个领域里做好就很不得了了，哪有那么多精力同时做那么多事。

牛院长讲过，“当你在开展多元业务时，要想想这是否和你的愿景和使命有冲突，如果有冲突，这件事就不要干。”我们的愿景很简单，就是做头皮管理的领军企业，我们的使命是为14亿国民的头皮健康护航。所有和这个愿景和使命不相关的业务，我们都不会开展。无论这期间有多少诱惑，我们都不会做。我们一直在强调“一辈子一件事”，“一寸宽百里深”，本质就是聚焦聚焦再聚焦。

当然，如果把产业链做得长一点是可以的。比如，我们也在做植发，但这并不违背我们的愿景和使命，仍然是做头皮上的工作。从业务角度来讲，这实际上是做价值链的延伸。

中国人向来喜欢称王称霸，先做大，再做强，但我的经营理念则是更倾向于先做强再做大。比如，我们提出先在区域市场小规模经营，大规模布点。如果在一个省做不到第一，就聚焦在一个城市做到第一；如果在一个城市做不到第一，就在一个县城做到第一。

再次，在经营节奏方面，我认为经营节奏是企业稳定发展的重要保障，就像涨潮一般，悄悄来，慢慢涨。如何判断经营节奏，这需要宏观视角、中观视角、微观视角三者的协同，要不断分析宏观大势、中观行业发展趋势以及微观企业自身的能力是否匹配。

最后，如何保持对趋势感知的敏锐度？首先，好奇心很重要，只有对新事物保持好奇心，才能更多维度地看世界。如果你觉得自己在行业里做出了一点成绩就满足，那么视角就变窄了。此外，危机感也很重要。我的危机感很强，不习惯躺在一个舒适区里，天生爱折腾。

我最大的危机感是担心自己和用户脱节，越来越不懂年轻人的需求。随着经验的增长以及观察的敏感性，经营、管理、战略等都是没问题的，但准确把握年轻人的需求却并不容易，毕竟年轻人的生长环境和想法与我们这代人完全不同。所以，为了更好地把握年轻人的需求，我常常跑到一线了解用户，同时也大大增加了公司中年轻人的比例。

我母亲从小就教导我，不要等到所有的事情都准备好了你才去做一件事情。做企业同理，没有人天生就会打仗，所有的将军都是在战争中学会战争的。在这几年不断的理论学习、管理实践过程中，让我找到了权衡战略利弊的杠杆，给了我撬起头发理疗这个万亿市场的力量。小战略不停地在变，但是最核心的从未改变。

*本文由i黑马旗下美壹号原创发布，作者：曹珂。i黑马，让创业者不再孤独。

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