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深扎行业18年,如何做好头发上的生意?

作者:i黑马 来源:i黑马 公众号
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05-20

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从业18年,创业13年,再出发创始人、黑马营17期、冯卫东·品牌创业实验室5期学员吴庆辉(发哥)在头皮健康管理领域深扎多年。自2006年创立以来,再出发已在全国180多个城市拥有近600家加盟店,单店年营收最高达400万元,关店率低于8%。2018年产品销售总额超过5亿,同比增长超50%。

 

深扎行业多年,吴庆辉(发哥)经历过行业的萌芽期、快速爆发期,如今正经历着行业的新变局。他对新变局和新竞争的理解是怎样的?又沉淀了哪些经营理念与方法论?一起来看看吧~

 

以下内容为吴庆辉(发哥)口述,经美壹号&i黑马编辑。

 

来源 | 美壹号(ID:heimameiyihao)

作者 | 曹珂

 


结缘“头发上的生意”

 

2001年,我来到了北京,进入了头皮健康管理行业。

 

我为什么会选择这个行业呢?是因为母亲的缘故。我母亲小时候被继父继母收养,但继父继母对她并不好,结果14岁时得了一场大病,头发全掉光了,所以她一直以来都戴假发,这也导致她的性格不是很乐观,一直比较封闭、自卑。她也尝试过很多治疗方法,但都不管用。后来我才知道,原来她生病后,头皮和毛囊全部坏死,不可能再长出头发了。所以,这让我在心里种下了一颗种子,希望能让大家不为头发问题所痛苦,这是我的一种情结。

 

另外,我觉得随着中国老百姓生活水平的提高,一定会对头发越来越重视,因为这涉及到面子,更涉及到里子,所以这是个非常有潜力的行业。而来北京那会儿,快消品行业正如日中天,竞争也相当激烈。我就在想,进入一个大企业讨一份薪水,还是进入一个刚成立却有更多机会的初创企业?思考良久,我决定进入初创企业,做的就是“头发上的生意”。

 

事实证明,我的选择是对的。

 

这几年,我废寝忘食,拼命开发市场,一心扑在公司……这些都为我如今的创业奠定了理论上与实践上的夯实基础。

 


2006年的情人节,我创立了再出发,带领着团队从0开始干。幸运的是,刚干了第一年公司整体就盈利了,非常顺利。从产品研发,一支产品、一个门店开始做起,陆续形成产品+服务的理念,并开发出行业首个水氧水疗仪等多个行业创新。

 

不过,我当时只想做个小而美的公司,尽力做到专业,也没想做到多大。但随着员工越来越多,我发现如果一直这么“佛系”,很多刚毕业就跟着我干的员工,都将面对成家、买房、养孩子这些问题,只做小而美,公司就不能快速发展,员工也无法得到快速发展的机会,收入更是无法快速提升。

 

2012年,我调研了一圈市场情况后,结合当前的门店情况、产品销售情况,和门店内外的用户做了一个样本调研,大概花了一个多月的时间,我给公司分别做了一个5年的和一个10年的详尽规划,并做出了诸多调整与改变。

 

我判断,未来消费者不应该是“得了病”才来治,而是“未得病”便开始重视。于是,我们进行了2.0升级,提出由功能转化为综合养护,还提出“好头发源自健康头皮”的口号,以及“三位一体研发理念”、“头发头皮分开洗”、 “头皮的pH值平衡”、“头皮环境平衡”等头皮生态论理论。

 

2015年再出发开始新三板的筹备工作。不过,由于2016年新三板形式不太好,我们放弃了挂牌,但在筹备的过程中,我们把该规范的都进行了规范。目前,我们是行业中第一家规范的企业。

 

复盘来看,如果当初我们没有走那条合规的路,再出发的今天可能就是另外一个局面了。所以,有时候,创始人自身就是企业的天花板。如果创始人突破了,可能就找到了企业的第二增长曲线。

 


线上系统建设

 

不过,2016年,我意识到,过去我们只关注线下的重度运营,却忽视了线上体系。我很想结合互联网,却不知道从哪里入手。

 

去年,在黑马营听到牛院长(注:创业黑马董事长、黑马学院院长牛文文)讲的重度垂直,其中提到要寻找自己生命中的IT男,重视IT体系建设。这让我茅塞顿开。

 

我意识到,线上体系一旦建成,将为线下运营带来几何倍数的增长。于是,我就和班上的同学交流了很长时间,黑马营老师也给了我很多启发,让我认知上的收获很大。说实话,我觉得和黑马学员之间的交流非常有价值,因为我们角色类似,彼此更懂对方,企业所处阶段和面临的问题也类似。

 

找到了立足点,我们开始做线上准备。

 

不过,在摸索的过程中,我们也踩了很多坑。虽然我们知道要做这件事,但到底怎么干,怎么选,根本不懂。所以一开始,我们找了一家专门做美业SaaS软件的公司,并投入了数十万元进行数字化建设。但是运行了半年左右,发现这套系统是通用版系统,很多大而全的功能并非刚需,反而会增加终端操作人员的负担。如果不给终端店家配定制的小程序,这就是一个死的管理工具。如果想让店家真正使用SaaS系统,就一定要以利益为导向,通过这套系统增加坪效、人效、收入等。

 

现在这套系统并没有满足我们个性的需求,达到预期效果。有加盟商支持公司的这种尝试和突破,但也有加盟商会觉得公司在忽悠他。

 

这让我们付出了惨痛的认知成本。

 

不过,我在和黑马连营同学、智合数字创始人曹贺鹏聊天的时候,发现他非常懂行。所以,我就把公司的前台和中台建设全部交给他做。他不仅帮我们做出了工具,还帮助搭建了整个数字化的框架。

 

当这套定制化的系统建立完成,我们门店的用户价值就能得到进一步的挖掘。通过实时在线化,频次提升了,单位时间内的消费总量也就得到了提升。无形中,线下门店就增加了坪效和人效优势。

 


现在很多美业人都说要线上线下融合,但很多人都不具备互联网基因。如果不下定决心改变,创始人就成了企业的天花板,而我比较善于借助外力,逼着自己减少自身惰性。

 

“Do things right”到“do right thing”,这是管理进阶的必经之路。所以做正确的事和自己干着爽是两回事。当遇到事情时,首先要想这件事怎么干才是对的,而不是怎么干着爽。

 


未来5-10年,行业或将诞生2-3家上市公司

 

我们所处的行业市场规模足够大。截至2018年,市场规模达500亿,未来三五年或将超过1000亿的规模。虽然整个市场体量很大,但这个行业是典型的有品类无品牌的行业,也就是说目前行业中仍没有绝对的品牌。

 

按目前的竞争格局来看,未来5-10年,这个行业一定会发生翻天覆地的变化,诞生两到三家上市公司。当然,这个行业很难做成一个一家独大的超级平台,因为这不是纯互联网的行业,服务一定会与线下相关。

 

所以,我们与其被动改变,不如主动求变。

 

今年,我们花费了大量的精力和财力进行重新梳理了品类定位,进行品牌升级。坦率地讲,养发是个伪命题,既不刚需,也不高频。而且,用户只关心自身的两个问题:一,是否脱发?二,是否有白发?是否需要养发并不容易界定,但脱发或者白发问题很容易界定,是一定要寻求专业机构的帮助的。

 

所以,我们的新定位是做刚需、高频的头发理疗。第一,头发理疗的概念很好理解;第二,理疗能直接与美发店区隔开来。第三,在终端店的展示上,门店朝着专业化、治疗性两个方向运作,我们会推出头发理疗中心的新形象。

 

由于治疗脱发、白发是用户的强需求,未来我们可以在各城市大规模布局。当然,单店只是为了解决用户便捷护理的问题,所以单店的规模不会太大。

 

另外,从未来渠道呈现业态来看,店铺也会进行分层。比如,有便捷服务的微型店;有相对大、能够围绕头发和头皮提供更多增值服务的旗舰店;有更大的、像超市货架展示的超级店。

 

除此之外,经过两年的尝试,我们也开始涉足医美的植发领域。

 

现在,大部分植发连锁企业获客成本都非常高,单个顾客的到店成本都要达到8000元,还有庞大的营销团队等成本费用,运营成本非常高,基本是在烧资本的钱。

 

但我们的打法不同,我们做植发是水到渠成的事。我们已经通过再出发的门店建好了用户池,可以每100家门店设置一家植发机构,植发用户源于店铺,没有任何获客成本。而且100家门店养活一家医院完全没有问题,在开植发医院之前就能做到收支平衡。接下来,我们会做深度的推广、挖掘,进行多渠道合作,做增量就是利润。今年,我们已经做了第一家植发机构,争取下半年再在北京或武汉开第二家。

 

有些植发机构也尝试做线下护理门店,但因为其基因的不同,缺乏线下运营能力和经验的积累,也都以失败告终。

 

当然,我们也有获客成本,但我们的获客是分配到了每个店铺,门店将此作为业务的增量,这样既精准又高效,加盟商有利润,也很愿意干。所以我们不像植发机构那样花费大量的钱投广告,而是把这些省下来的费用作为福利给到用户。

 

而且,很多植发机构多数在省会城市,触达不到三四线城市。但我们大量的门店分布在三四线城市,都是我们的触达点,所有的门店都能当成毛发咨询店,咨询完毕即可进行后续的植发,未来这种植发机构和我们竞争起来也是不占任何优势的。

 

当然,也有很多美发店在尝试做养发、植发。发型师常常会告诉消费者头皮有什么问题,但消费者不会在美发店做养发、植发。毕竟,消费者对美发店没有信任感,认为理发店不够专业,既做烫染又做养护是走不通的。

 


竞争的本质

 

我们现在花费了巨大的精力做品牌升级,就是为了把品牌问题梳理清楚,抢占时间窗口和先机,从而更好的竞争。

 

过去,我一直觉得竞争不就是“你能多开就多开呗,我不就少开一个”的简单得失问题嘛。但顺为资本投资合伙人、易到创始人周航在黑马营讲课讲过一句话让我感触很深——“竞争不是得失问题,而是生死问题”。我突然发现我过去对竞争的理解与认知是有问题的。特别是当面临大竞争时,竞争真的是生死问题,而非简单的得失问题。得失问题一旦累积到一个量,就是生死问题。

 

另外,我也借鉴了APUS创始人、CEO李涛的一些理念,他讲“首战就是决战”,这和周航老师讲的类似。于是,我将两句话融合入我们的企业文化中,最近也一直跟团队灌输这一理念:竞争是生死问题,而非得失问题。因此,做任何事前,都要把它当成决战,下定决心一次做好。

 

如今,许多行业中都出现了跨界竞争者,这让我感到了危机。这批人出身于互联网行业,很懂年轻用户的需求,也很懂现代营销的玩法,他们可能迅速从量上面找到爆点,资本很青睐这种具有互联网基因的团队。他们需要做的只是突破行业的技术。虽然我们有技术优势,但技术优势并不存在代差,他们完全可以通过资本的力量搞定技术问题。如果他们涌入这个行业,可能会对我们造成很大的冲击。

 

当懂互联网和懂资本的跨界者进入这一行业,未来这个行业的竞争可能也会经历一段“黑暗森林”的竞争状态。但好在的是,跨界竞争者可能更擅长线上,不擅长线下。他们可能能在短时间内引爆,但如果没有线下是很难长久持续的,毕竟这个行业是个服务行业,需要线上线下融合。

 

我们有焦虑,但也不必过度焦虑。我们更多的焦虑是担心自己做不好,担心自己的团队结构是否需要调整,运营能力是否能够快速提升。所以,我们派高层团队都来黑马培训,也请外部大咖给公司全员做分阶培训。而“头发理疗”这个产业中,我们从未专注于竞争对手身上,因为我们本身就是这个领域的开辟者。我们在制订战略时,绝不以竞争对手做转移。因为我在这个行业里干了18年,我相信自己能看得比较透。毕竟,真正看懂一个行业不光靠努力,更重要的是靠时间的积累。

 


聚焦聚焦再聚焦

 

创业多年,我在经营企业方面也有一些自己的理念与坚持。

 

首先,一直以来,我们都选择专注和聚焦我们的业务,只做头皮以上的东西,不做其它的。

 

这跟我的个性有关。我从小做一件事情就很专注,要么就不做,要做就坚持下去。无论遇到多大困难我都不会绕道而行,也从来不会“三天打鱼,两天晒网”。我也深受日本匠人理念的影响,一件事不一定要做得多大,但希望一代人两代人甚至十几代人一直做。

 

有些人同时做多个行业或者多件事,我对此是持怀疑态度的。毕竟,一个人能在一个领域里做好就很不得了了,哪有那么多精力同时做那么多事。

 

牛院长讲过,“当你在开展多元业务时,要想想这是否和你的愿景和使命有冲突,如果有冲突,这件事就不要干。”我们的愿景很简单,就是做头皮管理的领军企业,我们的使命是为14亿国民的头皮健康护航。所有和这个愿景和使命不相关的业务,我们都不会开展。无论这期间有多少诱惑,我们都不会做。我们一直在强调“一辈子一件事”,“一寸宽百里深”,本质就是聚焦聚焦再聚焦。

 

当然,如果把产业链做得长一点是可以的。比如,我们也在做植发,但这并不违背我们的愿景和使命,仍然是做头皮上的工作。从业务角度来讲,这实际上是做价值链的延伸。

 

中国人向来喜欢称王称霸,先做大,再做强,但我的经营理念则是更倾向于先做强再做大。比如,我们提出先在区域市场小规模经营,大规模布点。如果在一个省做不到第一,就聚焦在一个城市做到第一;如果在一个城市做不到第一,就在一个县城做到第一。

 

再次,在经营节奏方面,我认为经营节奏是企业稳定发展的重要保障,就像涨潮一般,悄悄来,慢慢涨。如何判断经营节奏,这需要宏观视角、中观视角、微观视角三者的协同,要不断分析宏观大势、中观行业发展趋势以及微观企业自身的能力是否匹配。

 

最后,如何保持对趋势感知的敏锐度?首先,好奇心很重要,只有对新事物保持好奇心,才能更多维度地看世界。如果你觉得自己在行业里做出了一点成绩就满足,那么视角就变窄了。此外,危机感也很重要。我的危机感很强,不习惯躺在一个舒适区里,天生爱折腾。

 

我最大的危机感是担心自己和用户脱节,越来越不懂年轻人的需求。随着经验的增长以及观察的敏感性,经营、管理、战略等都是没问题的,但准确把握年轻人的需求却并不容易,毕竟年轻人的生长环境和想法与我们这代人完全不同。所以,为了更好地把握年轻人的需求,我常常跑到一线了解用户,同时也大大增加了公司中年轻人的比例。

 

我母亲从小就教导我,不要等到所有的事情都准备好了你才去做一件事情。做企业同理,没有人天生就会打仗,所有的将军都是在战争中学会战争的。在这几年不断的理论学习、管理实践过程中,让我找到了权衡战略利弊的杠杆,给了我撬起头发理疗这个万亿市场的力量。小战略不停地在变,但是最核心的从未改变。



*本文由i黑马旗下美壹号原创发布,作者:曹珂。i黑马,让创业者不再孤独。


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