3年股价暴跌96%，谁来为暴风影音支个招？| 小巴问大头

文/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

昨日，暴风集团的股价跌破14元，收盘13.66元，总市值仅为45.01亿元。可谓“三年河东，三年河西”。

2015年3月，暴风科技A股上市，一度创下40天里36个涨停，2个月内近50倍涨幅，最高时飙升至327元每股，市值高达369亿。当前的股价，与三年前的最高点相比，跌幅近96%。

本月月初，暴风集团发布定增方案，公司拟通过定增募集资金不超过5000万元，用于互联网视频用户服务支持系统项目。而在上个月的9日，暴风集团才向证监会申请撤回18.42亿元的再融资申请。

外界传来“5000万迷你融资杯水车薪”“营收下滑”“偿债缺口”等各种质疑声音，对此，暴风急忙回应“传闻内容不属实”。

但不管怎么样，风光已不再，缺钱也是真的。面对资金问题，冯鑫曾多次质押股权。截至5月31日，累计质押股份 6705.1万股，占其持有公司股份总数的95.35%，占公司总股本的20.35%。

业界不少人将暴风集团称作“乐视的学徒”，还给冯鑫贴上了“下一个贾跃亭”的标签。那么，暴风如今究竟遇到了怎么样的困境，为何股价一直暴跌，是否在战略上犯了什么错？小巴采访了几位大头，来听听他们的分析。

刘国华

上海外国语大学国际管理学院 副教授

蜻蜓FM《20堂课讲通商业创新思维》主讲人

在资本面前，暴风失去了初心

冯鑫与暴风今日陷入的泥沼，其实几年前就自己挖好了。

暴风影音以前的确是一款体验感非常好的播放软件，但几年前因为其裹挟用户的一系列“流氓式”行为，我已经卸载了。问了身边几个朋友，情况非常类似。公司的市值在短时间可能跟业绩无关，但是它最终一定是由其能代表的价值支撑的。

在我看来，造成暴风今日的窘况主要原因可能有如下几个：

第一是不尊重用户。2009年年初，暴风影音每天使用用户超过2200万，总用户数直逼2亿。此后，暴风就开始裹挟这批用户，开始为快速实现变现而无视用户体验。

为了快速实现战略宏图，在暴风播放器上绑定进了各种所谓的生态产品，把产品变得极其“笨重”，无论是界面设计还是其他业务的生硬连接，都在用户使用产品的过程中产生了各种打扰，严重影响用户的观看体验。如果一个产品其核心的功能体验感都消退得如此严重了，生态战略的建立也就成了一句空话。

第二是“暴发户”式的拓展业务。今天的暴风形成的庞大身躯，实际上是其有钱时“乱吃乱喝”形成的虚胖。股市行情好时，暴风以控股和参股形式进行了多元化布局和扩张，包括影视、音乐、体育、游戏、VR、互联网电视、金融、秀场、国际化等等。有些业务完全脱离资源能力，脱离了主营业务的发展，为“吸血虫”。

第三是很多风口机会没把握好。暴风以视频工具软件起家，单品很牛，跟快播难分伯仲。本来快播触雷，让暴风获得了比较好的发展机会。但在长视频领域被爱奇艺、优酷、腾讯等捷足先登，又错过了短视频弯道超车的机会，让抖音、快手等抢占了先机。

想学雷军玩硬件，押宝互联网电视时已是一片红海，不仅被互联网出身的小米、乐视压制，还被回过味来的传统电视机制造企业智能化追赶。

关于暴风的今后发展，我给几个建议：

一是重新回到提高核心产品播放器的体验上来，让用户重新找回对暴风产品的信心。在保证核心产品体验的前提下，其他不打扰用户的生态业务再逐层展开。

二是壮士断腕，去掉非核心业务，精简产品线。对于那些需要大资本长期投入的业务，暴风应该果断去掉，比如影视、体育等。这些业务一方面需要巨大持续的资金投入，另一方面也很难在众多头部玩家的围剿下取得竞争力。

三是谨慎选择未来业务。商业是有节奏的，再热的概念产品在整个商业生态系统条件没有成熟之前，对于小企业来说都是没有效率的。暴风目前投入的VR、AI等方面的业务，资本很难支撑到用户习惯形成的时间。可以考虑跟一些头部公司合作，做其中的部分“零部件”。短视频对于暴风来说，还是有机会的。

丁道师

资深互联网观察家 

原速途研究院院长

希望市场对新技术和创新企业

多一些理解和包容

在我看来，暴风影音的战略没有问题。但这家公司主要存在两个问题，一个是资金问题，包括质押股份在内，是因为做了很多事情，都需要大规模资金的支持。当质押股份去发展业务时，导致了市场情绪波动，导致了股价下跌，在市值层面元气大伤。

第二个问题是节奏快了点，之前经过十几年，暴风影音完成了从本地播放工具到互联网播放工具的进阶，上市后，开始做电视、VR、体育等一系列业务，布局的速度快了很多倍，但公司高管能力能同步跟上吗？这也是当前中国几乎所有互联网企业发展中都会面临的问题。

如果这家公司能通过质押股份、融资等方式挺过难关，就会远超之前的发展增幅。但目前看来，舆论、股市的表现都很不利。这时就要看暴风自己的选择了，要想进，风险就很大；要想紧缩，业务会更健康，但发展势头会放缓。这是一个两难全的选择。

如果是我的话，我会选择前者，进一步去发展。当然，如果是李国庆这样的保守派企业家，应该会紧缩业务。但这都是假设，我们无法知道暴风下一步会做什么。

还是希望市场多给企业创新和扩张一些容错的空间。美国的几大科技巨头，无一例外都是在一次次失败的尝试中起来的。相对而言，美国社会更能包容犯错，美国的微软系统和英特尔CPU，就是在包容犯错的资本和环境支持下，无数人试错后的结果。

反观中国，我们很多年前就有国产麒麟操作系统，有自己的芯片，但公众和政府不允许这些产品出错，一旦出错就会背负道德压力和谴责（通过百度或者知乎查看，甚至中国早期的这些项目都被冠上了骗子的头衔），后续很难继续得到资金、人力、实验室支持。

中国的很多创新产品，还没机会调整错误，迭代升级，就胎死腹中了。新技术和创新企业，不管是百度、暴风影音，还是乐视，都应该对它们多一些理解。

戴剑

弘骥资本合伙人、骥智咨询合伙人

商学院教授、私董会教练

从暴风的一些收购来看

并没有从核心竞争力出发打造生态圈

在我看来，公司制定战略分两步走，第一步是观察研究未来3-5年公司所处的行业和竞争对手，做好公司外部环境的分析。第二步是做好公司内部的战略，其中包括公司、业务、职能三个层面的战略。

人生没有如果，但假设我是当年暴风影音的CEO，我会基于行业研究，找到自身的战略长板，进行上下游或相关生态圈的延伸。

制定战略后，实施路径也很重要，这在我的飞机理论当中叫做战略落地体系，主方向感。在我看来，一家企业要获得持续成功，有这样一个公式：“企业持续成功=战略×组织能力×资本”。

就像是一架飞机，左边的机翼是对内管控，就像金刚钻；右边的机翼是对外的资本运作、产业整合、对外投资，飞机的机身主方向感，两翼主平衡感。

作为局外人，我无法评判这家公司的战略，相信其在制定战略时，也聘请了外部顾问，加上高管团队的研究讨论。只能说，一家公司在制定战略时，必须站在未来看现在。

很多企业家在一开始就想打造一个平台或打造一个生态圈，却忽略了很多要素。

制定战略前，不妨扪心自问三个问题：① 我的产品和服务究竟满足了客户什么需求？解决了客户什么痛点？② 这些痛点和需求是客观存在的，还是自己臆想出来的？③ 用户真的需要这么多产品、服务和平台吗？

把这三个问题想通，并且从头走到尾，那么一家公司在制定未来战略规划时就会相对清晰。目前，从暴风的一些收购来看，并没有按照自己的核心竞争能力来打造它的生态圈。

就拿做视频来说，暴风跟腾讯这样的公司又不一样，腾讯、阿里已经占据了我们的生活和时间，会有很多流量的导入，暴风做视频和腾讯做视频，一个是在地上想上天，另一个是在天上想落地，显然是后者要容易得多，因为势能大。

对于冯鑫本人，我并不太了解，以我作为企业家教练的身份，我对企业家有三点建议：

① 企业家的高度和格局决定了公司未来能走多远。

② 企业家需要有很强的学习能力，以谦卑的姿态吸收新东西，不能固守在条条框框和成功的光环中。

③ 企业内部管理和外在资本需要平衡，就像人的身体，首先要强身健体，否则吃再多的补药也是一种伤害。

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