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从绝地求生,到获菜鸟2.9亿美元投资,一个物流独角兽的创业启示录

作者:i黑马 来源:i黑马 公众号
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04-10

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文|张晓军


过去十年,被称为草根创业的黄金十年。貌似遍地英雄,但无数风口起来又落下,各行各业留下的互联网中坚企业,其实不多。

 

这不意味着时代在变坏,十年的狂飙突进,不仅带来了互联网底层设施的逐步完善,也为创业者上了生动的一课。其中,一些行业独角兽的生死磨炼,在产业互联网时代开启之际,尤其值得深思。

 

在这黄金十年,即时物流平台点我达创始人赵剑锋过得并不轻松。从外卖行业最早探索者,中间经历几次濒临死亡,侥幸求生,到2018年7月获菜鸟2.9亿美元战略投资,成为即时物流产业独角兽,赵剑锋说,“哪有什么成功,活着就已拼尽全力。”

 

的确,无数创业者幻想成为行业中坚,但起点往往是无名之辈,这之间不仅需要创始人对行业的洞察、创新,还关乎理想与勇气。点我达创始人的十年创业之悟,和对即时物流赛道全局的深刻理解,或许可以给大消费的创业者诸多启发。



点我达创始人赵剑锋2019年演讲视频

 

以下是i黑马&野草新消费对话赵剑锋:

 

创业十年,一个无名之辈的生死路

 

1、从无名到做大

 

1)做人:理想、勇气、胸怀

 

问:从你的创业经历说起,过去十年,从一个小的创业公司到最大的即时物流公司,从无名之辈到获得很大的关注,回过头来看,中间是什么样的规律或者价值在指引着你?

 

赵剑锋:一是从人本身来看,二是如何去看待事。

 

从人的本身来看,我有一个非常深刻的感受,就是什么样的人,才能够迈向世俗意义上的成功或者更好。

 

第一,一定得有比较远大的目标,这个远大的目标就是通常所说的理想,理想不只是为了得到什么,更是指在这个过程当中能够付出多少去承担、去承受、去经历,这才算是你的目标。

 

有了目标,如何保证一直在前进的道路上,没有走弯路,那我觉得一定要有初心和价值观的指引。

 

包括在历史上,那些真正成大事的,哪怕我们把他定义为十恶不赦,他自己一定觉得他是拯救了苍生世界,没有人认为自己做的是一件坏事。

 

问:开始很多人都是比较理想、纯粹的,但到后面大概率会歪曲或者沉沦,你觉得是什么东西促使你的价值观能保持不变?

 

赵剑锋:首先必须要具备三种素质:一是勇气;同时,践行理想还要有人一起同行,那他必须要有胸怀;再就是承受力。

 

我记得前几年有一个词叫心力,在我的理解中心力就是承受力。

 

大家往往会把心力认为是经受打击、磨难的能力,其实它也体现在你能不能经受喜悦、幸福,经受巨大的成功,这也是一种承受。

 

前一种承受很容易理解,后一种承受,举一个例子也容易理解。比如说你拿了1亿美金会怎么花,准备做什么事,很多人可能完全就变了。

 

能够往前面走的人,一定要有远大的目标,坚定不移的价值观,足够的勇气、心力和胸怀,具备这三点才能有更大的可能性。

 

    点我达创始人赵剑锋

 

2)做事:取势、明道、优术

 

赵剑锋:如果从事的层面来讲,如何才能够走在相对正确的道路上?

 

我想以长江商学院“取势、明道、优术”的校训来说明。

 

取势是什么意思?势就是外部大环境和你想做事情的关系,外部大环境可能有时代的大势,有经济周期,有产业赛道本身。“明道”是说在这个产业里,你要做的产品究竟是什么,本质上它要为用户创造什么样的价值。优术才是具体把产品做好的方法论和路径,以及在竞争中的一些技巧。

 

这三个方面,最重要的还是要先看大势。今天我看到一个朋友说,中国的投资其实赌的都是国运,这40年投资了中国,无论你处在一个什么样的水平,都比投资世界其他的地方赚得多,这说明的就是势。

 

如果真正在取势上跟别人相差一个层级,别人后面很难通过“道和术”两块反超。因为往往在一个真正高强度的对抗和竞争里,道和术,大家会非常接近。一家能看到的东西,另外一家往往也能看到,不存在碾压性,或者在战略上击毁别人。

 

2、创业的鸟人与巨人

 

问:你在演讲中提到创业有鸟人和巨人,其实大多数互联网创业者也是做了鸟人,所以你觉得看到势之后怎么才能够落地?

 

赵剑锋:落地还要回到实践中来,很多坑只有自己踩过才能够理解。我们经常说感同身受,其实感同身受是不太可能的,一定要经过自己实践。

 

问:最重要因素的是什么?为什么很多互联网人创业最后肯定会落败,但传统生意很多人依然还可以活的还不错?

 

赵剑锋:最核心的,其实在传统行业里,往往可以分出第一名到第十名,不存在赢家通吃,所以他们一定首要追求的是盈利。

 

互联网行业不要说第十名,可能都没有第三名,你必须做到第一、第二。因此你要在战略上,做相比于盈利优先级更高的事情。它盈利的时间点会被推后,需要不断地获得资金、资源,在一个在线市场形成网络和规模效应,才有机会活下去。最后,资本一定会向最好的企业靠拢,所以你有时候死了,可能不是你做得不够好,只不过是别人做得比你更好。

 

在传统的实体经济领域,这个效应可以说没有或者很弱,就导致它们的竞争结果会很不一样。

 

从人的层面来讲,相比原来实体创业的人,互联网创业者更浮躁了,并且眼高手低一些,当然在执行当中,的确“眼要高、手要低”,但眼高手低是不对的。

 

问:所以怎么才能达到平衡呢,既要扩张,又要保持自身的稳固?

 

赵剑锋:一定要有好的团队。传统企业老板,一般是绝对控股的大股东,大部分占股在80%以上。但优秀互联网公司的创始人,极少有创始人股份比例是超过二分之一、三分之一的。

 

即使他做得非常好,在百里挑一、千里挑一找人的时候,也都会有无数的牺牲。为什么呢?一是他需要不断引进资源,二是他需要不断引进团队,只有团队才是所有的根本,是最重要的一个资源。

 

团队一定要具有互补性,谁都不可能既能在高峰中做事,又能把脚底下每一片土地磨平。有这样好的团队组合,其实并不是靠一个人,团队创始人最重要的特质,一是要有的眼界;二是要有胸怀,因为只有这样才能把人才引进来;三是要有勇气,永远是大家的航向,给大家目标。这是创始人做团队最重要的三个特质。

 

你说这个战争打的好不好,在很多情况下,这个战争不是创始人去打的,而是取决于他吸引、组建了什么样的团队。

 

问:但如果创始人的股权不断被稀释,或者各种业务都被分配出去,他的动力或者前进的控制力怎么去掌握?

 

赵剑锋:控制力很简单,第一,可以通过法律设计等手段去解决;第二,如何保证他的动力,这还是要回到创业者本身的追求上面,看他人生的驱动力是什么。

 

任何一个真正优秀的创业者,我极少看到他们是以财富作为驱动力的,否则天花板很低。当然,以财富为目标也并不可耻,只不过每个人需要让自己的目标和行为相匹配,让自己的心态相匹配。

 

但是这么多创业者,真正有坚定的使命和目标感的人,本身也不多,就凭这一条就可以淘汰50%以上的人。

 

3、企业的死亡与重生

 

问:你在演讲中多次提到濒死的时刻,再过几个月或者几天就活不下去了,但又总能生出一线希望,你觉得这种契机或者变化是怎么产生的?公司的这种生命力是怎么延续下去的,并总能抓到一些机会?

 

赵剑锋:如果说再晚一个月,我是不是真的就是百分之百死透了?其实我也不知道,因为人有时候在险境时,会爆发出你自己都无法想象的能量。

 

可以换一个角度来看,按照常规,它到这个地方一定会死,但到了这个地方,可能又找出现在所不能看到或无法想象的方式,延续了它的生命。我说过,在2014年、2016年都应该死了,很多创业者说我帐上已经一分钱没有了,难道还不关闭,把大家先遣散吗?

 

在他们看来,这都很正常。但我在想,我真的不能活了吗,真的不能再想想其他的办法了吗?

 

问:这个生机是怎么保存下来的?

 

赵剑锋:我觉得就是一种信念,要从理性去分析,早就应该关门了。

 

在2016年的时候,大家是浮躁的。在这之前我们公司无论遇到多大的困难,团队里面成员都是不知道的,就我一个人知道,我没有去向他们说这个事情。为什么呢?如果每次我披露一下,只会在无形当中带来巨大的压力,很多人可能很容易压崩掉。

 

所以去年年底的会议上,我跟管理团队讲过,我说作为一位领导,最重要的特质和品质是什么?其中之一就是在战争打得一塌糊涂的时候,他能够在所有人都看不到方向的时候,站出来,发出自己哪怕最微弱的光芒,指引着这支队伍前进。

 

无论他的心底里是什么,有多大的恐惧、彷徨、沮丧,他不要把负能量传递给整个队伍,他要能把自己光芒的那一面,无论多么微弱,把它发出来,让大家看到,给大家希望和指引。这样子的人,才能够扛得过风浪,带着大家往前走。

 

问:在前几年,点我达面临的死亡场景可能是间断的、重要的转折点。但越到后面,你说其实每天都可能会死,是不是意味着我们的生命力在某种程度上是质变了?甚至没有什么条件,你依然觉得它还可以?

 

赵剑锋:我认为这是比较和选择的一个结果。好坏有时是一个相对的概念,这是好事或者坏事,都没有关系。

 

以2017年为例,在发展和现金流之间,那时候我们选择了发展,就是把这件事一直推向想要的目标,不能停下来。很有可能,这是一个早死的过程,但在等死和早死之中,我们选择了早死,就是这么回事。这是一个比较的结果,因为它没有完美的解决方案,只有A方案和B方案。

 

很多时候我们存在着一些幻想,既想选了A方案希望得到A方案的好,还希望得到B方案的好,还不愿意承受A方案的坏,这是不可能的。

 

所以,对一件事情必须有清醒的认识,做坚定的选择,然后再去强化信念。并不是说我稀里糊涂的,不知道威胁在哪里,天真地去相信它。包括说勇气,也不是说无所畏惧,而是我害怕,我恐惧,但我还能往前走,愿意去承担这种恐惧和害怕。

 

问:被菜鸟控股之后,你的这种心境或者希望是否依然存在?点我达是你一辈子要做的事情吗?

 

赵剑锋:我认为这个事情分主客观。从主观上来讲,是的,我当然希望能够带着它一直奔向终点。从客观上来讲,菜鸟是控股大股东,我必须尊重事实,尊重他们在战略上的选择,以及他们在未来基于更宏大的战略,需要点我达去承担的角色。

 

问:这不是一家创业公司能够左右的,而是整个行业格局,甚至是整个趋势决定我们应该怎么去做?

 

赵剑锋:是的,并不是说这家公司属于我的,应该是我属于这家公司的。从出发点来讲,我们要去成就这家公司。

 

4、正和游戏还是零和游戏?

 

问:最后是关于人和价值观,你说过当初业务调整,一天劝离了1000多人,然后你的心倍受煎熬,你怎么看待一个创业者的善念和责任感,对做企业有什么价值?

 

赵剑锋:对我来说,努力让世界变得好那么一点点,是我一直秉承的信念和价值观。为什么要这么努力?不就是为了让这个世界变成我想象的样子吗?

 

这应该是我的动力之一,为什么我没有继续在我之前创办的公司(已转给合伙人,现排队创业板),2009年选择做点我吧这个项目,就和这个动力有关。

 

在2007年9月的一天,我偶然读到一篇佛学文章——广超法师的《佛学基础知识》,此前我从未相信或者学习了解过佛学,但那天莫名其妙地连夜看完了这本书之后,我感知并相信佛学揭示了万事万物、包括生命运转的规律和真理。它一夜之间重构了我最底层的价值观和世界观。

 

之前,我的价值观跟大多数世俗意义上的价值观没有太大差别,但从那一刻开始,我有了非常清晰的人生判断标准,十几年来从未变化。现在怎么判断的,和当初怎么样判断的,都是同一套价值体系。在这个价值体系之下,我希望能够去做一些更有意义的事情。

 

问:这个标准的价值在哪里?

 

赵剑锋:说起来很简单,利他的就是好,并不是说利己就是坏,因为利他的就是利己。

 

问:很多人可能是矛盾的。

 

赵剑锋:一点都不矛盾,在商业上面,做负和游戏是矛盾的,但做正和游戏怎么会是矛盾呢?

 

比如说在这个社会依赖资源去赚钱,这种资源无论是什么样的资源,往往都是负和游戏。正和游戏是什么呢?我有一个创造财富的方式,缺了一块钱,你正好投入这块钱,那我们这一块钱变成一块二、一块五,所以这个过程中,利他一定是利己的。

 

问:你觉得在这种层面,善念、责任感和商业本质有冲突吗?

 

赵剑锋:没有冲突,世界上任何一个真正做大,并且持久的,被大家所认同的成功,做的都是正和游戏,都是利于他人的游戏。所以他的初心应该是利于他人,但结果一定是利及自己,无论是李嘉诚、马云还是比尔盖茨。

 

从概念到落地,如何构建一个即时物流平台? 


1、重新理解即时物流:基于数据、实时全局调度

 

问:从2009年你最早提出即时物流的概念,伴随着公司和行业的高速发展,你对于即时物流的理解发生什么变化?可以分为几个阶段,不变的地方在哪里?

 

赵剑锋:2009年我刚提出“即时物流”的时候,给它下了一个简单的定义,就是直接从门到门的极速配送服务。走到今天,我们把它定义为:基于数据,以实时全局调度,来匹配实时需求与实时运力的配送服务。

 

不变的是“即时”这个词,两者的核心区别在于它的表现形式,我们对它也做了更深层次的认知。

 

第一,原先我们认为,只要从门到门,就是极速送达。今天我们对于极速送达的定义,一定是基于数据,靠技术驱动的,是点对点还是多点对多点,都是实现的路径和表述方式。

 

第二是实时的全局调度,匹配实时的运力和实时的需求。

 

因为我们看到了更多业务场景的需求,极速送达的场景正在变得更加丰富多元。比如我现在有一个订单需求,并不是要直接以最快速度送达,而是今晚凌晨1点30分的定时送达,这也是极速物流。

 

2、曲折的派单模式:把优势资源聚焦到一点上去存活

 

问:经过这十年创业,从一个小的服务切入口,到现在变成一个偏底层的基础系统,你认为中间核心做对了什么?

 

赵剑锋:从阶段上来讲,在即时物流领域,我们第一个要解决的问题是智能调度,从2010年到2014年,一直都在做半自动的调度。

 

之所以花这么长时间,因为智能调度不仅是算法问题,更多意味着一个体系,涉及到服务方向和架构的变化。比如说,我要做智能调度,是自动派单还是抢单,在骑手的管控力度和考核规则就不一样,再往上走,围绕这批人群的组织架构设计也会不一样。

 

这件事情我们一直做了五年才跑通的,直到现在,所有的同行都还有调度人员,但我们公司没有。

 

问:当初为什么一定要采取派单模式?

 

赵剑锋:从发展轨迹来看,我们做的事情是从本地生活服务的外卖,再从外卖到物流。

 

为什么我们要做派单呢?从这件事的原理上来讲,抢单本身是个体决策,它的信息是有限的;派单是中央决策,能够全局调度,这个区别相差多大呢?比如我们的城市为什么经常堵车,是因为每个个体决策在开车,如果说大街上所有车都是计算机调度在开,那这个城市多10倍的车都不会堵。

 

所以在这点上,我们看到了未来一定是智能调度。接下来是选择路径,是直接走智能派单还是先做抢单,再适时转型。其实一上来做抢单模式,对创业公司是最容易的,因为做派单前期根本跑不起来,容易把自己干死。

 

问:作为一家创业公司,为什么可以在一个很起不来的点去做跨越,乃至做到今天这个样子?靠什么?

 

赵剑锋:在2010年,我们的确选了错误的路径,直接做了自动派单,因为无论是在资金、资源还是团队能力、市场现状上,都不足以支撑这件事情。但几经生死,通过五六年,我们也已经把它做出来了。

 

因此,“点我吧”作为一个外卖服务平台并不太成功,但即时物流这块做的还比较好,点我达是点我吧物流能力开放而诞生的一家企业,2015年独立上线,便顺理成章了。

 

问:从“点我吧”多元化落到一个具体细分的方向,是创业更优的选择吗?

 

赵剑锋:从点我吧到点我达,是因为当时没得选,只能把你的优势资源收缩聚焦到一个点上去存活,如果说你的资源、团队、背景环境都好的话,就会将外卖乃至本地生活服务一起都做掉,美团就是如此。

 

3、权衡众包模式:核心是成本和服务体验

                           

问:除了派单,众包这种模式是怎么去权衡的?因为众包在某些方面效率确实还不太够,现在是不是阶段性的选择?

 

赵剑锋:众包肯定是未来的趋势,并且现在的数据可以告诉大家,它会是一个更好的模式。

 

它的核心有两点:一个是服务体验,一个是成本。

 

在服务体验上,无非取决于培训、KPI导向、管控力这些维度。因为基数不一样,众包可以增加千人千面的培训,全职模式只能统一培训。那KPI导向是绝对的千人千面,比如今天有20万个人在外面跑单,意味着有20万套方案。

 

再看管控,在全职的模式下,往往都是分层管控,这意味着它没办法变得真正可复制和快速扩张。但众包管一个人和管一百个人、一万个人,本质上没有太大差别。

 

另外是成本,包含效率和附加支持成本两个方面,第一,其实20万一线员工就需要至少3万管理人员,管理是规模化却不经济的。

 

第二个,解决工时利用率的问题。因为在不同业务场景下都会有波峰波谷,按照波峰派人还是按照波谷派人都不行,没有弹簧形成,但在众包模式下能够解决工时的利用率问题,那成本一定比其他的要低。

 

问:但在区域范围内,是不是效率会比自营要低一点?

 

赵剑锋:不会,效率根本上取决于你的系统和体系,无论是送快递,还是水果、外卖,关键是有多少订单你是顺路一起送的。再就是你的分单模式,是派单还是抢单,当你实现派单的时候,效率天然就会比别人高,这并不是因为全职和众包造成的,而是由你背后的技术支撑体系造成的。

  

行业战局已定,未来将是集团军作战

 

1、末端物流的三大趋势

 

问:末端物流的演变形态会是什么样的?

 

赵剑锋:在整个末端物流领域,会有几大趋势

 

第一大趋势就是众包化,全职模式在整个服务中占比会越来越小,众包甚至可能会成为整个主流配送服务的运力组织模式。

 

第二大趋势就是智能化,智能化从智能调度开始,然后到自动派单,再到未来的无人化。

 

第三个趋势就是多元化、场景化。多元化在末端物流里主要是人、站、柜,然后通过多样化海陆空立体的配合,给用户提供满意的服务,这三者并非竞争关系,其实都是由前端用户的需求决定的。

 

2、最重要的威胁,来自物流主战场

 

问:但其实落到每一个细分场景,我们可能都会面临不同的竞争对手,包括像闪送、达达等。所以在这块,我们怎么突围?

 

赵剑锋:用一个对比来说,比如你在出行领域,有些人做拼车很久,有些人做代驾很久,有些人做跨城平台很久,都不重要,重要的是主战场在哪里,看到规模和刚需市场在什么地方就可以了。所以,滴滴、快滴在主战场上打仗,他们要进拼车市场,要进跨城市场,是易如反掌的。

 

像刚才你提到的to C跑腿服务市场,这是一个小而美的好市场,但也是一个边缘市场,主战场切入的话是很容易覆盖它。之前为什么比较少人做这一块?是因为主战场的战争没有打完。

 

问:那像货拉拉这种呢,他们也刚刚获得了3亿美元融资?

 

赵剑锋:货拉拉还有所区别,在末端配送领域,它应该归到运的市场里,运跟配送的区别,前者主要看人做的好不好,后者是看交通工具。但你说会不会面临残酷的竞争,一定会。

 

物流领域中,同行的竞争往往不是最致命的,物流之上的商流巨头衍生出来的物流玩家可能更加危险。

 

3、未来即时物流将是集团军作战

 

问:那现在整个物流的主战场在哪里?即时物流什么时候会进入比较重要的阶段?

 

赵剑锋:其实哪里是主战场,判断可能很复杂,但在任何领域都有一个最简单的标准,看规模的需求和订单在哪里。比如说跑腿市场,全国你一个企业能搞出一两百万单,但外卖一天就有4000万单,然后再看快递末端市场,是以亿级来计算的,主战场很清楚。

 

问:所以我们会面对来自于快递的压力?

 

赵剑锋:不会的,包括“通达系”在内的快递,它们现在是我们的客户。为什么我们要做快递的末端?就是因为这是一个核心关键的市场。本来我们在O2O服务领域,是存在优先取代跑腿这个可能的。但做完看下来,重要的是要在新业务场景里能够跑通,并且能够在多场景中真正做到运力的融合。

 

问:我们面对的竞争对手会强大很多,那是怎么与阿里结合去突破其他领域?尤其是关键领域。

 

赵剑锋:第一,从直接的项目本身来考虑,因为物流是由潜在的商流形态决定的,是由订单分布决定的。因此,“通达系“快递是我们的客户,从商业理论上来讲,这是因为路径依赖。

 

在原来快递的模式里,往往都有中转、仓储、接单,有支线、干线等过程。而点我达所面向的是一个新兴市场,它本身是不一样的模式。如果继续沿用原来的模式,并不一定能突显优势,很有可能是劣势。

 

第二,只要我们和阿里生态系统的客户有可以结合的切入点,能帮对方创造价值,那就能成为我们的客户。实际上,他们也都是我们的客户。

 

第三,点我达是末端物流,并没有做全链路。在末端上,一定要做多场景融合。我们目前所做的正好是场景最全的,在外卖、生鲜以及各种其他的新零售领域,我们都做了场景覆盖。在这块,阿里生态系统的伙伴里,只要需要末端即时物流服务,都会优先考虑我们。

 

问:我们之前主打的是外卖配送场景,现在核心要突破的场景是快递这一块?

 

赵剑锋:是的。

 

问:即时物流这个战场现在怎么样?

 

赵剑锋:战场早就已经定了,不太可能还有新的玩家进来。在现有的玩家里面,谁会出局,我认为也已经决定了,因为这个行业就是一个集团军的战争,这个战局的结果是从用户流量到商流和物流的一体化决定的。

 

问:都不基于本身它能够做什么,基于前后端的推动力。所以后面依靠什么来发挥作用?

 

赵剑锋:在大的方面上战局已定,但以多快的速度,能发挥多大的优势,以及作为整个集团军的兵种之一,能够为整个生态做多大的贡献,这就是你做得好不好的问题,也是优术。

 

进入阿里系后,最重要的是多场景融合

 

1、物流行业,已经成为产业资本的赛道

 

问:从2015年蚂蚁金服的投资、2016年阿里集团和饿了么的投资到2018年菜鸟战略控股,我们为什么要不断融入这个体系,最能得到满足的是什么?本身在适应和改变什么?

 

赵剑锋:点我达跟阿里的合作从2015年开始的,当时很简单,因为我们都要死了,阿里是第一家要投我们的,谁以最快速度给钱,我们就选择谁,毫无疑问。

 

另外,阿里有最完善的生态布局,商流决定物流,阿里生态系统能提供大量的、多元化的订单,这对于点我达而言是非常重要的。

 

 

为了服务好我们的客户,承接更多种类的,更全场景的订单,点我达一直在优化智能派单系统,实现更精准的派单,以及适应多场景下的运力共享。

 

问:在危机阶段,大家在帮助你,但有没有说业务上有强烈的需求,也是必然要走向这一块?

 

赵剑锋:在那个时代,还没有说业务迫使你必须做那样的选择。在2017年的时候,圆通也投了我们,等到2018年上半年,我认为从业务需求、未来的趋势和格局上来看,必须选择它们。因为从大格局看,整个物流行业的创业,已经成为产业资本的赛道。

 

问:变成整个大基础设施的一部分,或者系统的一部分。

 

赵剑锋:对,已经失去了自立门户的机会。整个时代就是这样子,从行业上考虑,我们必须选择阿里。

 

问:是不是在这里面的公司都必须做类似的选择?

 

赵剑锋:我认为它们只剩下一条路,就是加入豪门,没有其他的路,所以赶紧去看看跟哪个豪门比较匹配。

 

问:在时局已定的情况下,我们本身要改变或者适应的是什么?

 

赵剑锋:对我来讲需要改变的点也并没有什么。因为一个创始人,很容易把自己和企业之间的关系搞错了,究竟是企业属于你还是你属于企业?

 

其实企业是我们理想和目标的载体,所以应该是我们属于企业,根据企业的需求去贡献自己的力量。如果有这样的认知,大概不会存在无法融入的情况。

 

从我的心里认为,我要做的那些事情,如果这个世界上已经有人能够全方位做得更好了,那我就不用做了,这样不是也挺好的吗?这个世界还是像你想象的那个样子。

 

2、进入阿里系后,重点是多场景融合

 

问:在此之后,从2016年到2018年,包括接入菜鸟网络城市配送体系,与饿了么建立即时物流生态圈,很多业务上我们已经在融合了。在这些业务上,或者基于整个大的体系,我们有没有一些重大的进化和创新?

 

赵剑锋:我们在这个领域一直属于创新者和领先者,无论是对即时物流的提出和认知,还是后面的智能调度,以及众包的模式,我们一直都走在最前面。接下来,我们最重要的一个创新,便是多场景融合。

 

问:接入阿里入口后,我们最重要的是做多场景融合,要拓展的方向和要打造的体系是什么?

 

赵剑锋:现在做快递的那一批人,跟送外卖、送鲜花、送蛋糕的那一批人,以及为用户跑腿的那一批人,重叠度还不是很高,没有做到真正的复用。

 

接下来,我们需要让整个运力在这些业务层面上复用。在我们300多万配送员里,他们的交集还是很低,我们只要能够扩大交集,就可以实现多场景运力的融合。

 

融合以后,会让运力弹性更好,比如说快递配送一天工作时段的需求波动是不太大的,但外卖订单可能波动很大,同时蛋糕订单也有很大的时段周期,把几个结合在一起,就能够让订单需求在时段上相对稳定,然后才有可能提供更加稳定的运力,做到可调配。

 

问:和阿里合作之后,整个业务需求场景跟规模都在加速扩大,然后也延伸了我们这种融合的能力?

 

赵剑锋:对,就是扩大。我们本来就有这些场景,但规模和量没有那么大,跟阿里合作是更进一步扩大了,规模越大融合就越有意义。

 

问:那会将原来那些物流方挤出去?

 

赵剑锋:应该不会,其实每一个场景都纷纭复杂,以外卖平台的配送体系为例,一个城市里面肯定都有加盟、自营和众包。每一个场景一定有自己适配的,很难通过一个模式打天下,但后面肯定会有一种模式比较主流。

 

即时物流的下一个十年

 

1、做新零售,要理解复用、弹性的价值

 

问:从2016年到2018年,新零售在市场上反复被提及,包括盒马鲜生以及一些新业态,都在不断推动这股潮流。我们作为即时物流平台,在这块做了哪些开拓?会扮演什么样的角色?像是盒马这类新物种,对我们业务水平提出了什么样的挑战?

 

赵剑锋:从盒马开始需要配送的时候,我们就很清晰认识到,它会是非常重要的战略伙伴。所以我们之间的合作非常早,一直延续到现在。

 

跟别的场景相比,它的业态还是有很多不一样的地方。比如说别的客户都是直接一个个的订单进入我们的系统,然后统一调度,盒马在发给我们的时候,有一个接单的过程,因为它是一个订单包的形式,这就会导致整个流程各方面都是不一样的。

 

所以,它的确是个新场景,并且这种场景几年来发展速度非常快。

 

问:我们要为他提供定制化的方案?

 

赵剑锋:要的,我们做了定制化方案,这些方案背后有共通之处,但各方面的服务流程肯定会有些许的差别。因为整个配送本质上是极其复杂的事情,线下有无数的场景模式,你不可能做一套标准化流程。

 

问:我们之前会偏向于外卖配送这一块,通透性或者技术能力都会相对强,但现在有了各种接口之后,是不是在某种程度上来说,核心竞争力在弱化?进入阿里体系之后,如何做全局的把控,并建立起更强的竞争力,而不是说被分化了?

 

赵剑锋:多场景融合和覆盖,恰恰是独特的竞争力。在这里面,一定要理解复用、弹性的价值。面对不同行业需求的波动,会知道复用和弹性是多么重要,并且只有在多场景覆盖的情况下,才能够打造出一套独特的体系,这恰恰是核心竞争力所在,而不是让你的竞争力减弱。

 

同时对我们来讲,外卖一定会被抽象成某一种场景,但是我们向公众和用户表达的时候,说这是外卖。

 

也正是有这样的业务基础,才能够不断修正、迭代、优化,不断把各种业务的场景和运力需求,进行融合。

 

问:多场景融合,原来的技术体系还能够适用?

 

赵剑锋:在整个的技术发展路径上,还是比较一致的,它基于需求和应用来发展。最重要的是在前端运营上会有所不同。

 

我们发现,做哪一个运营其实都一样,不管是骑手还是商家运营。最重要的是核心抽象能力,以及整个体系化建设能力,不只着眼于一点。它能够通过点抽象到背后整个逻辑,建立起具有普适性和通用性的模型和体系。

 

2、即时物流下一个十年的机会

 

问:从移动互联网到产业互联网,现在大家更注重整个链条的效率提升,你怎么看待新一个十年,给即时物流带来的挑战和机会,会更加侧重什么?

 

赵剑锋:首先你看我们未来十年哪些是一定会发生的,哪些事情是不会变的。

 

一定会发生的是AI,它一定会在物流领域被成熟地应用,整个5G的发展也会被成熟地应用。这意味着在这个行业里面,会有更海量、全面的数据。在数据越多的情况下,技术在里面所发挥的作用和权重也就越来越大。

 

在技术的更上层,因为我们做的物流有典型的规模效应,且跟上游的商流直接相关。如何跟上游的战略方进行协同,甚至跟集团军进行协同,是非常重要的关键。

 

所以在未来十年,一是掌握核心技术;二是要和集团军多兵种协同作战。

   

问:之前从没有到有,现在从有到下十年,后续物流配送这块空间还有多大?

 

赵剑锋:从需求的角度来看,非常大。因为原来本地生活服务的各个物流领域,用即时物流模式去做的占比会提升,未来这个市场一定是以亿级单位来计算。

 

第二,在物流配送市场上,马云老师说过,未来一天会有10亿个包裹,而2018年双11那天物流订单量就突破了10亿,我相信未来每一天都可能是这个数量甚至更多,这意味着整个市场还有很大的增量。从规模上来讲,现在只是建了一个雏形而已。



*本文由i 黑马旗下野草新消费(yecaoxxf)原创发布,作者:张晓军。i黑马,让创业者不再孤独。


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