游客增长曾陷于停滞，卢浮宫是如何解决这个难题的？丨21读书

本文摘自2018年4月11日王赛博士在腾讯AI加速器第五次辅导暨毕业礼上的演讲。

编辑丨陈思；实习生 杰怡

今天无论是大型的公司还是创新型公司，都面临着增长的问题。创新型的公司和大型公司最大的不一样在于，大型公司有系统，创新型公司有弹性，但大家都在谈一个很重要的概念，叫做“第二曲线”或者“弯道超车”，从以前的增长模式进行切换，所以他们去拥抱大数据，拥抱AI，拥抱每一种可能性。

企业应该怎么做增长？是今天我谈的第一个话题，因为增长是真正战略的核心，是战略的战略，不落实到增长的战略都是“坏战略”，这是我今天谈的第一个词语，叫做增长。我今年会出版一本专门谈增长的书，叫做《增长五线》，把企业可能涉及到的各种增长模式，做成一个地图。

第二，你会发现所有增长是什么？是基于企业自己想做什么，基于自己的核心能力，基于自己的核心技术，采用不同的增长方式，来进行扩张。比如像今日头条，通过产品矩阵进行增长，头条之后，又连续推出西瓜视频、火山小视频以及抖音，通过新产品切割不同细分市场，再进行流量整合。除了发展产品矩阵，企业还可以进入新渠道，像星巴克就进入了7-11，还有找到新的商业模式，这种增长，都是对外扩张，而扩张的基础是自己的核心能力，或者需要构建的资源与能力。

但是，很多企业在做增长的时候，或者在做市场进入战略的时候，容易陷入一个范围，叫做自说自话。

我发现“战略”这个词语现在在中国，变成一个非常暧昧的一个词。为什么？因为现在处于一个高度不确定、高度动态化的一个环境，黑天鹅满天飞。

首先是环境的巨变，如何从环境中找到增长的机会，全景性的看待增长。一流的战略层，要把增长所有的路径都看到，而不是像今天很多公司，总是被竞争对手牵引着走。而我今天想告诉大家的是，你应该形成自己公司的“增长地图”，而不是传统的战略规划。

今天我回归两大问题：

第一，围绕现在的业务，如何进行增长？

第二，围绕竞争，如何设置壁垒，你的公司有壁垒么？

我要用这两个问题展开，主题是：数字化时代企业增长地图。先讲第一个。

英语当中有个词语叫做duck principle，这个词叫“鸭子法则”，什么意思呢？从水面上看，鸭子非常平静地在游泳，水下面它的双脚或者叫双腿，在不停摆动。也就是说任何一场商战，或者任何一场市场战略的设计，水面上的东西和水面下的东西，是完全不一样的。今天希望给大家看看水面下的东西。

先从一个案例开始：

卢浮宫2004年的时候，有670万的游客，2005年的时候，有730万的游客，一直停滞，于是法国政府开始思考如何增长用户量，于是找了很多咨询公司帮助解决，我看到了很多的方案，大概有这几种：

当年，我拿到这些建议的时候，问了两个问题：

第一个，有没有一个巴黎政府的智囊团，或者说咨询公司，把所有的增长路径穷尽了？

每个人都有自己的idea，你如何把这个idea变成一张地图，变成穷尽所有的可能？没有这张地图，你所以的智慧点都是分散的，都够不起一张可以打仗的作战面。很多创业者会发现，当你今天进入一条路径的时候，你的竞争对手明天也来了，比如今天打车软件，滴滴一被骂，滴答打车、美团打车就出来了。

所以，一个好的公司应该有一副牌，竞争对手出一张你再出一张，这个东西叫增长地图。卢浮宫这个事上，我看到大概有30多家公司递过来一堆规划报告，却没有一家公司设计出这张全景增长图，穷尽它所有增长的可能，所以我说企业不缺自说自话的“规划”，缺“增长地图”。

没有增长地图，你只有一条路径的增长道路，一旦被竞争对手堵死、或者行不通，你可能就出现危机。

第二，所有的办法都是有成本的。

一个好的市场战略，一定要有杠杆，尤其是对于互联网公司、创业型公司来讲。它不可能有大企业这么多资源，不可能个个都学瓜子二手车漫天遍地的广告撒钱，真金白银投进去，是要讲回报率ROI的，创业公司核心要围绕这两个字，叫杠杆。

回到卢浮宫这个事，我们细分后发现有些数据非常有意思，比如法国当地人，25岁-45岁的人去了7次卢浮宫，而外地的游客大约1-2次，于是卢浮宫就在考虑，我能不能把以前的低频客户，变成高频客户。

你会发现，这种打法和以前的这前面提到的打法是完全不一样的，它是有杠杆的。它通过细分，从数据库中挑出一帮人，慢慢记录他的行为数据。比如说某些人对圣经感兴趣，单独开一条卢浮宫圣经游览线；某些对兵器感兴趣，为他们开一条兵器的导览线，还有一些人对达芬奇感兴趣。于是，通过数据与客户关系深挖这个策略，把一次性的观光，变成一种可具备持续交易的基础。这种策略管理的核心，在于用数据把原有客户深挖，不去用代言人、渠道合作、广告推广，他用原有客户池和数据，撬动了增长，最后卢浮宫采用了这个做法，当年客流量增长了30%。

这个案例给我们两个启发：

第一，我每次在不同公司开高层咨询会，碰到问题，尤其是增长问题讨论的时候，我都会补一句——有这么多可以增长的路径，有没有一个人去穷尽所有的可能？把他们变成一张地图，或者变成一副牌。尤其是创新性的公司，他以他的这个技术底层为基础，可以有很多业务扩张的方向，但这业务扩张方向如何来进行梳理，审时度势，需要动态版的隆中对！

就像今天打车领域，美团跟滴滴PK，如果说滴滴有个很好的首席增长官，它应该把外部市场当中可以扩张的方式和各种新的可能，全部形成一张地图，当它竞争对手出一张牌的时候，它会迅速去反应另外一张。而它的竞争对手去按照它出的第一张牌去，再出一张牌的时候，它马上有新的牌可以打，这叫动态性的“按图索骥”，这个和过去我们谈的战略，完全不是一个物种。

第二，有没有杠杆性可以扩张的方式，好的市场战略，都是要讲投资回报，讲ROI的。江湖上说投10个亿广告打造品牌的事，不需要策略。

我的核心，第一个词语叫增长，第二个词语叫壁垒，壁垒也是为了增长，它确保你增长的可行性，原有的规划，多为自说自话。

好的增长蓝图，可以告诉公司的高管，怎么进，怎么退，进多少、退多少。武侯祠上有一句对联，评价的是诸葛亮，后半句叫做“不审时则宽严皆误，后来治蜀要深思”。

作为公司的操盘者，你要知道自己的增长其实有如下几根线，我把它叫做增长图谱，这个概念是我提出来的，我认为一个公司的增长应该有如下五根线构成：

撤退线这个词很敏感，在中国很少人去提他，好像创业公司都是要All in，不应该谈撤退，其实这是不对的，美国硅谷就有一批专门创业之后卖出的创业家。这里的撤退涉及到我不断去考虑，我的公司能卖多少钱，什么样的标的最好。

IBM在上个世纪业务转型后，成功将Thinkpad卖给联想，因为他们早就想好了撤退线。最近饿了么卖给了阿里，摩拜单车卖给了美团，在我看来都是很好的退出，一方面创始人得到变现，另一方面加入新的生态，可以让原有的资源二次激活。

什么叫做底线？就是我不通过市场战略的重构，我没有高手来教我，我最起码一年可能做到多少规模。不同的公司有不同的做法，有些按照经济增长速度来设计底线，有些按照行业的增长速度，或者公司既有的增长速度来确定底线。

比如我上周去一家中国排名前五的B2B公司和他们高管开会，我问董事长你们公司的业务增长目标如何确定？他说按照每年25%的增速来计算。我说这种计算方式完全不科学，没有量化，好的公司，增长底线是可以算出来的，而不是乘以一个增长比例。

底线，也是你的生命线，决定生命线的，不应该是行业或者公司的增速，而是你客户量的多少，客户关系质量管理的深度，这些是可以变成一套公司计算出来的，很多公司连自己增长的底线，都在拍脑袋。

什么是增长线？就是如果我有高手帮忙运作一下，我可以找到哪些利润区，这个利润区怎么扩张，是扩展新产品，还是扩展新客户，还是扩展新区？这些增长线要进行穷尽，形成“增长地图”，比如最近美团进入打车领域，饿了么从传统的外卖进入到下午茶、生活用品，号称半小时生活圈的物品全部覆盖，这都是在找自己的增长线。

开始设计这条增长线的企业，首先要能守住底线，否则一扩张，就有竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身也来不及。十年前京东从以3C电子产品为核心的网络商城，切换到全品类覆盖，是一个很成功的增长线跨越选择。

增长线当中肯定有很多增长路径，有没有一条线能够爆发？如果说增长线还是线性的，爆发线就是指数。你想想什么样的产品可以一夜爆发？这里面从传播上说需要“疯传”，把你的产品像病毒一样传出来，渠道上有“超级流量入口”，有没有哪个流量入口，把它关联之后，能够迅速爆发？

以饿了么为例，由于其背后的股东是阿里，饿了么就在原有的增长模式（比如区域扩张、客户扩张）上找到一个新的流量入口+场景，那就是和阿里的钉钉结合，公司通过钉钉向加班的员工派发饿了么的餐饮补助券，钉钉就是一个流量入口。当然，这种爆发由于要指数化，所以产品设计本身的社会化就更容易实现，比如拼多多，以前的团购网，都是这个原理。

什么是天际线？也就是你的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。

前段时间网上有篇评论很有名，在讨论腾讯有没有梦想。从增长理论来讲，这个帖子的讨论的内容本身就说明作者“没有梦想”。为什么这样说？

因为一个企业的发展，起点是产品，产品要形成产品经济，就像腾讯当年做QQ一样，产品先立得住，接着就是规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及到企业的天际线，把你的资源用杠杆的方式做到极限。所以，不是腾讯没有梦想，是你以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已，你讨论的是我增长图谱中的哪根线呢？

我帮很多公司做增长推演，先谈的就是这五根线。这五根线我把它叫做增长图谱，从图谱中看到你的基因，你会发现，把这五根线想明白之后，你会大概知道你的企业区间有多大。

前面提到的五根增长的线，也叫做“增长五线”，还有一个思考问题的方法论，我把它叫做“增长地图”。什么是增长地图？就是把你所以增长的逻辑像地图一样规划出来，路径非常的清晰。

我觉得未来90%的战略部和营销部要坐在一起，把这个地图画出来，否则他们都和公司的“增长脱节”，战略虚空化、营销细节化，要有“增长地图”把他们统一起来。但是，我说的“增长”，不是“黑客增长”那个微观层面的用户管理。

谈这个问题，我们从两个月前Uber的CEO Dara说了一句话开始，这位老兄说Uber在今年会成为全世界最大的外卖公司，为什么？因为这几年Uber的网约车的业务发展并不是很顺利，但是Uber做了一个Uber eat的业务，你可以用Uber来点餐，点个餐Uber把你点的外卖送给你，非常快。

所以他已经超过了原有的一个业务的界面，但是，如果说今天你是Uber的CGO或者你是Uber的CEO，这是不是只有这样一条路径呢？

不对的。无独有偶，在去年在中国有一家现象级的O2O公司的高管来找我，说我们也想找一找公司有哪些可以增长的路径，跟Uber今天面临的问题是一模一样的。

我给大家出一个范例，我跟他说你们要增长，你们想想有哪些维度？于是有人说可以做定位，通过定位杀出一条血路来增长，很多人说我要做渠道，我要不断的去铺货，不断的像携程一样的在终端去发卡，去唤醒消费者。整个高管会议开完了之后我就说了一句话，这些都只是碎片化的思维，你们没有形成增长地图，如果说你的核心是要提升GMV，从市场战略上来讲有很多招数，于是我们一起画出了这张图。

市场增长地图（点击可查看大图）

左边叫结构化的增长，右边叫战略化的增长，结构化的增长什么意思呢？就是通过很多指标的分拆，是能够倒推这种做法是可以带来增长的，而战略性增长相当于是采取一个化学变化，换新武器去拉动增长。你把这个公式一拉开非常的简单：

第一，怎么去获得更多的用户？

从你后台的数据系统中去看，有哪些区域是被覆盖到了？是不是把所有的中国的一线城市都覆盖到了？一线城市当中你跟你竞争对手的差额有多大？他占多少市场，你占多少市场，这个战争你可以怎么再打，去拉开这个格局。二线市场当中又是怎么样的？三线市场当中又是怎么样的？是不是有空白点？哪些是有市场空白点，但是竞争对手也盯住了？竞争对手也在跟你PK，这种排兵布阵的方法是完全不一样的，这完全通过数据可以进行决策。

第二，你不是要获得更多的客户吗？你有没有可能找到新的客群？

O2O的生意当中，可以按年龄群来划分，可以按照场景来划分，人群是完全不一样的，点单的方式都完全不一样，有一些是团购，有一些是个人采购。还有你要获得客户的增长，你的推广方式是不是可以不一样？比如说有没有可能产生新的推广方式，准确的去到达你的目标客户，你的客户的画像是什么，这都可以去获取更多的客户。很多互联网公司对于用户画像画得非常之粗糙，远远没有达到满足你做增长规划的需求。

第三，你不止可以发展更多的客户，你还可以深度的去锁定客户，提升客户的转换成本。

你还可以在原有的客户当中深挖他的价值，以前他一天消费20块，你可以琢磨怎么让他一天消费30块，渗透他的钱包份额，锁定用户，不要让用户一下载之后就走了。锁定用户中，最关键的点是什么？做积分系统？做效率？还是做服务质量？很多人说外卖O2O产品质量有问题，你怎么改革你的供应商，怎么锁定这个供应商只跟你签合作，不跟对手签合作？

第四种，经营客户的价值。你能不能够通过数据统计，核心用户一周点几次餐，制约他把3次变成7次的原因是什么？

第五种，价值整合。比如向下包括供应链整合、向上整合。

饿了么GMV市场（营销）增长地图中【获取更多用户】的深度开发（点击可查看大图）

每一步当中也可以拆，你可以看到再深度开发区域，区域当中有新的区域，有旧的区域，新的客户当中，可以把客户再细分，重新再聚类。所以每一个里面的增长要素，又非常非常的多，我这几年帮助很多传统公司，创新型企业，都用这个增长地图把它做出来。

这样做有一个什么样的好处呢？并不是所有的路径CEO都会去用，但是你的整体的作战地图会非常的完整。

今天这个世界已经进入了一个高度不确定的互动化的世界，就意味着你打一张牌，你的竞争对手会打一张牌，客户会看你们两个打牌的结局去投票，所以要求你手上的牌得全景化、互动化。

这就是增长地图和战略规划最大的一个区别，以市场战略为核心的增长地图，它讲究作战有整体地图，有竞争互动，有客户价值的增长！

再举一个B2B公司案例。

BIAD是中国做建筑设计最大的一个公司，四年前我给他们CEO做顾问，我说你们公司要增长，两条路径，结构化的增长和创新性的增长。但BIAD是一个典型的B2B公司，他们最大的客户就是政府和房地产商，帮他们做城市建筑设计、地产楼盘设计。我说，你要找到安全底线，就是每一年我把旧的客户拉回来，大概有多少家，我拿到他们的数据，就发现几条：

BIAD的增长地图（点击可查看大图）

第一，经营锁定客户，你在中国干了50年，你的客户跟你们交易有多久，如何锁定你的老客户，这壁垒很关键，我跑出来的数据，说明客户关系建立并非像高层感知中一样巩固，所以我建议他们开展一项“客户钱包渗透计划”。

第二，怎么获取更多的业务机会，我看他们当时全国大概只布点3-5个城市，最强的业务还是北京和周边，我就问了，你有没有可能去开分公司？帮助他们设计出一套区域性的扩张模式，从新客户吸收到留存。

第三，这种建筑设计所，是一个典型B2B的公司，B2B是组织对组织的销售，解决方案型销售，所以我跟他们说，根据我们的数据，B2B企业是5%的超级销售人员（top sales）贡献了公司95%的销售订单，所以有一条核心的做法就是如何把5%的超级销售明星的DNA提取出来，复制到剩下的95%，以提高你打单的成功率？基于此，我们做了一套DNA的复制模型。

还有，BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢？我当时提出，对于设计公司这种轻资产公司，客户资产是最大的资产，所以，有没有可能用很好的方式，把客户吸纳过来，最顶尖的人挖出来，而不用买这个公司呢？还有，可不可以把这帮设计师全部运用到网上，做互联网平台战略？

因此，这条路径设计出来之后，有很多种打法，到今天它可能只用了当中的基础，相当成功。但是，背后我们所有的打法在兵器库中全部备足，因为我们一起设计出来了这家企业的增长地图。

前面我们讨论的增长，在今天的互联网领域，当你锁定你的一个增长区域，马上会有一个竞争对手，会到你自己这个战区。所以，很多企业来讲的话，它会变成第二个问题，叫做竞争。尤其是创新型的公司，当你去做一个业务的时候，会发现有很多类似的公司在做同样类型的业务。比如，如果创业的过程当中，有巨头也在干这件事怎么办？

所以，一个公司是否有壁垒、有没有自己的增长基地，会不会建立护城河，非常关键。

当做一个市场，满足客户价值，你找到痛点，打进去了，但是在这个过程当中，如果有很多的竞争对手，都介入到这个过程当中，你如何保护你的增长基地？

巴菲特说，有护城河的公司才是好公司。当然马斯克前段时间跳出来批判，说创新型的公司才是好公司。巴菲特笑了笑，说马斯克以后会明白的。

这个事，从我来看呢，其实就是一体两面，要挣钱有利润区的公司，就要有壁垒，但是当别人有壁垒的时候，你就需要创新，去颠覆，去打破，其实就是一体两面。

怎么去建壁垒，建护城河？我举一个例子。龙腾出行是一个全球化的智能出行服务平台，是专注于机场与高铁站商圈消费，通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。2010年的时候，龙腾出行主要提供机场贵宾服务，他们发行了龙腾卡，持卡人可以在机场进入贵宾VIP休息室。当时，龙腾卡主要由金融行业为主，比如工商银行、浦发银行等，他们批量采购龙腾卡，然后赠送给高端客户作为增值服务。2010年龙腾出行已经布局了中国53个机场的贵宾VIP室。

从商业模式来讲，龙腾是一家轻资产的网络公司，因为贵宾休息室租的是机场的，而且按照使用次数付费，他们最重要的客户就是金融客户，比如刚才我们提到的银行，银行按照次数采购，免费给银行的VIP客户用。

正当龙腾布局好这个业务的时候，突然来了一个国际巨头，叫做Priority Pass，简称就是PP卡，这个公司是国际上最大机场贵宾厅运营公司，商业模式和龙腾出行一摸一样。国外的一家同样的企业进入中国市场，资源更丰富，国外的所有机场通道都被它们拿下来。怎么做的呢？我说你想一件事情，这家全球巨头进中国，它可以打什么牌？

我那个时候给龙腾出行做顾问，出了很多咨询建议，比如通过不对称竞争，推出差异化的产品，比如广州机场可以直接走VIP安检通道登机，PP卡作为全球公司，难以短期为一个刚开发的市场调整策略，但是更重要的，是帮助龙腾出行设计壁垒。

于是，我给龙腾卡的高层说，我说你考虑件事情，银行从你这采购机场贵宾服务，推送给它的高端客户的目的是什么？

考虑所有问题，第一件事就是回到目的。银行的目的不是为了简单让利于他们的VIP客户，目的是通过增值服务，让他的客户喜欢他，把他的VIP客户锁死。假设同样两家银行，有一个银行推了贵宾服务，有个银行没有推贵宾服务，高端客户自然选择有贵宾服务的银行。所以我提出一个建议，龙腾出行有没有可能给银行做一个数据接口？因为终端银行的客户每次在机场刷卡，都会产生数据，而银行非常关心在中国最值钱的客户的消费行为是什么样的，比如经常飞哪儿，频率怎么样，经常呆在哪儿。比如经常出差到香港或是澳门，你跟他推的金融产品是完全不一样的。所以，龙腾应该给他的银行客户做一个数据接口，可以辅助银行分析他的目标客户。

那个时候还没有什么大数据的概念，这套系统实施后有什么好处呢？这个数据越积累，PP卡要拿走这个客户就越难，因为我卖的不只是产品，还包括辅助你服务高端客户的数据，而且时间越久，我这个数据就越丰富，这样壁垒就建立起来了。

这家公司已经登陆资本市场，去年和中信联合发卡千万张，用了五年，成了全球最大第三方机场贵宾服务公司，目前衍生到更多的机场商圈线上线下消费业务。

设计壁垒，就能守护你的“增长基地”。

今天课程最后回顾，我说三句话，创新型的公司今天少去谈战略规划，问自己几个问题：我的增长底线、爆发线、天际线在哪儿？我的公司有增长地图么？我怎么去建壁垒、护城河去巩固我的“增长基地”？谢谢！

本文作者王赛，咨询顾问，市场增长战略专家，任科特勒咨询（KMG）中国区管理合伙人，师从菲利普·科特勒，为世界500强与创新型公司的管理者提供深度的市场战略决策咨询服务，著有《数字时代的营销战略》《首席增长官：从CMO到CGO》等书。