霸占日本亚马逊销售畅销版十年的奇书 | 同读一本书

 文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

最近，小巴的朋友出差回来，跟我吐槽了一个他入住酒店时遇到的怪现象：

和他一同走进酒店大门的一位顾客，刚在酒店门口就受到了酒店服务生的隆重接待，提包、引路甚至不用check in，大堂经理亲切地与他攀谈，亲自为他按下电梯按钮，那位看起来不是什么名流，他像是这个酒店的国王一样，受到了极大的“偏袒”，而小巴的这位同学却受到冷落。

这里他用了一个词——偏袒，对于从小受到“平等”教育的当代人来说，一分钱一分货这样的观念早已根植在我们的脑海，“偏袒”的观念，按理来说，无论是和主流价值观还是客观的经济规律都是背道而驰的。

但是，存在即合理，既然在酒店行业中存在这样的“偏袒”现象，背后一定有其原因，今天小巴给大家带来的这本《25%的回头客创造75%的利润》，就梳理了“偏袒”背后的巨大商业价值。

这本书的作者高田靖久原供职于东芝IT控制系统部，用他自己的话来说：是个“做软件的”。他从事客户战略支持服务长达20年，发现了企业管理的一大秘诀，就是：25%的回头客创造75%的利润，并以此为基础提出了“顾客偏袒法则”，帮助众多企业实现业绩猛增，从而风靡日本。

这个法则为什么能有如此的魔力呢？偏袒能为企业带来什么？哪些客户值得被偏袒呢？如何打造偏袒体系呢？

“偏袒”顾客合理吗？

在市场营销中有一条铁律：对所有客户一视同仁。

顾客就是上帝，你可以对上帝区别对待吗？当然不行，但作者却在这这本书中提倡“偏袒”，合理吗？

高田靖久在书中提倡的“偏袒”，并非指“对某些客户提供优质服务，其他客户无所谓”这种观点，他提倡的“偏袒”有一个最大前提：

为所有客户提供最高级的服务，同时，为重要客户提供“特殊服务”。

为什么要对某些客户实行“偏袒”呢？

举个例子，你家楼下有一家开了六七年的超市，你几乎每周都要去这家店消费，一年消费至少在10万以上，实打实的铁杆用户，但超市最近新推出了会员卡服务，没有门槛，那些之前没有在超市消费过的用户也可以办理，会员可享受九折优惠。

这样的“一视同仁”是所有客户真正的诉求吗？

当然不是，那些之前在这家超市连100块都没有花过的客户却和我这样每年花10万的客户享受着一样的服务,这肯定会让人滋生不满。

所以，高田靖久提出了他的第一个论题：究竟是否应该对所有客户一视同仁呢？是发展新客户重要，还是维护老客户重要呢？

四级客户

许多时候，人们经常把重要客户与“老客户”混为一谈，似乎只要光顾频繁，就会被视为企业的重要客户。但事实果真如此吗？

还是以超市为例，有位顾客每天来购物，可以算是重要客户吗？

一般来说，是的。但还有一个前提：正常购物，如果有一位顾客，他每天来超市只买一瓶可乐，因为你家的可乐比市价略微便宜五毛钱。

他并不是被超市所吸引，只是想买瓶便宜的可乐。如果你涨价，这位顾客十有八九就会转投其他便宜的超市。

那么，不看次数，消费金额大的就一定是重要客户了吗？也不一定，有些顾客虽然平均消费金额大，但一年只来一次，均值其实就是总值，贡献也不多。

所以，高田靖久认为，判断客户重要与否的依据，需要统计客户的累计贡献值，即顾客为超市收入总共做出多少贡献，然后分析每位客户的年平均贡献值，按照从高到低的顺序排列，将客户进一步细分为“四级客户”。

“四级客户”理论是作者的顾客管理理论的核心，他按照客户年度贡献值，将排名在前10%的客户，称为“铁杆客户”，紧随其后的20%称为”稳定客户“，再之后的30%称为“游离客户”，剩下的40%称为“试用客户”。

从人数来看，“铁杆客户”仅占总人数的10%，但经过统计，他们竟然贡献了企业收入的45%之多；紧随其后，“稳定客户”的人数是“铁杆客户”的两倍，贡献值却只有25%，但对于全局来说仍不是个小数字。

“铁杆客户”加上“稳定客户”，只占总人数四分之一的客户就贡献了企业收入的75%！

这些客户虽然人数少，但他们的流失，对于企业来说将会是沉重的打击，所以，这些人就是作者口中“值得被偏袒的人”。

丽思卡尔顿的待客之道

我们应该“怎样偏袒”这两类用户，把他们牢牢留下呢？

我们来看一下被称为天下第一待客之道的丽思卡尔顿酒店是怎么做的。

丽思卡尔顿作为国际顶级的几大酒店之一，它对所有的客户都力求提供最优质的服务，但其高昂的价格，给客户设置了很高的门槛，优质服务对酒店吸引新客户贡献其实非常有限，丽思卡尔顿真正核心的客户管理理念是：

让频繁入住的“忠实客户”享受“比最高级更高级”的服务。

丽思卡尔顿会收集所有常住客户的信息，上报到总部，采取集中式管理。无论客户入住全球哪家丽思卡尔顿，员工只要敲下电脑键盘，便能掌握客户的信息。

经过数据的收集整理，丽思卡尔顿会对这些常住的“忠实客户”实行定制般的偏袒。

比如，员工需要留意这些“忠实客户”的房号，主动按下电梯的楼层按钮；即使客户没有告知抵达时间，员工依然需要到机场接机；原本只做意大利菜的主厨需要特地准备客户喜欢的泰国料理；某位忠实客户曾带着咖啡机入住，自此以后，他每次入住世界各地的丽思卡尔顿，其所在房间都会预先备好咖啡机。

此外，丽思卡尔顿还赋予员工一定的“自主权”，为了能够快速解决客户的困难和要求，每名员工每天握有2000美元的处置权，如此一来，员工无须请示上级就可以为过生日的客户送上一瓶香槟。

丽思卡尔顿以其“变态”的偏袒式营销，牢牢站在了世界顶级酒店的排头。

结尾的话

推行偏袒式营销并不意味着对某一级客户弃之不顾，恰恰相反，对企业来说，客户只有利没有弊，而且多多益善，企业的最终目标仍然是提升面向全体客户的服务水平。

关于偏袒式营销的具体操作，书中还具体介绍了“升级系统”的运营，以及偏袒时的经费开支问题，阐明了经费同样不能向客户均摊的道理。

企业运营者们要做的，就是通过数据的收集，筛选出需要被“偏袒”的忠实客户，打造出不依赖个人的偏袒体系，从而全面提升企业的服务等级，带来稳定的收益提升——这就是作者想要通过这本书告诉我们的道理。

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 主编 | 魏丹荑 | 图片来源 | 视觉中国